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中国集团公司预算管理存在的问题及对策研究 　　摘要:在市场经济体制下,企业经营管理需要以市场为导向,实现企业价值最大化。这一过程使得企业在发展和完善管理控制的方法上,寻求建立科学的市场预测和决策体系,因此全面预算管理的概念开始被接受和引起重视,在实现企业经营目标上发挥重要作用。通过对企业集团全面预算管理存在问题的研究,提出强化全面预算管理的措施。 　　关键词:预算管理;中国;集团公司 　　中图分类号:F811.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0073-03 　　 　　一、中国集团公司预算管理存在的问题 　　中国许多企业集团已经认识到全面预算管理的重要性,并且积极探索适合中国国情的预算管理模式。 　　1.对全面预算管理科学性和必要性认识不足。表现在对全面预算的科学性并不完全一致的评价和对“全面”二字理解的片面性。比如有些企业把预算等同为预测或计划;有的认为预算就是财务部门的事情,应由财务部门负责制定和控制,是财务部门控制资金支出的计划和措施,其他部门只是配合财务部门做好工作;企业高层领导对预算重视不够;忽视了“全面”二字,只是作为部门预算。 　　2.公司战略与预算脱节。很多企业要么没有明确的发展方向与经营战略,即使有明确的发展战略,大多数企业也都存在过于空泛而难以有效指导公司近期发展规划等不足。编制预算时没有充分考虑企业战略的实现和长期规划,预算目标与战略目标相脱节,在没有战略指导下的预算就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。 　　3.预算编制存在缺陷。(1)预算编制内容不全面。大多数实行了预算管理的企业都偏重于生产销售和费用预算,而对涉及企业战略的资本支出预算、投资预算、预计资产负债表、利润表、现金流量表等较少涉及到。(2)全面预算编制方法的选择不恰当。中国很多企业预算的编制都是在上年的基础上,结合预算期的情况,增减一定数额形成新的预算,采用增量(或减量)预算,这种预算方法比较简便,但是它以过去的水平为基础,实际上就是承认过去是合理的,因循沿袭,容易造成预算的不足或资源浪费。(3)预算编制过程中上下沟通协调不够。 　??4.预算控制薄弱。没有充分发挥预算的控制作用,使预算在执行过程中控制不力,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,最多只能起来事后评价的作用,事中、事前控制作用相对来讲比较差。而对预算的实时控制,在中国现在的大中型企业几乎很少做到。 　　5.不能有效发挥考评与激励作用。中国企业对预算的激励作用尚不够重视,在预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施,主要表现在:第一,没有配套的奖惩措施,预算执行的奖惩不够明确,缺乏应有的激励机制,或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩,预算约束不严,弱化了预算的控制作用。第二,建立科学合理的预算指标,预算指标在科学性、合理性和可控性方面仍需改进,往往考核指标主要是预算指标,预算指标的不科学会导致考核的难以执行。第三,在以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因;更有甚者,在考核时掺杂个人情感,这些都使得预算管理效果大打折扣。 　　6.信息化建设有待加强。许多企业在预算编制、差异分析时,采用一般办公应用软件如EXCLE等,预算的编制、汇总以及分析,要耗费预算人员大量的人力、物力和时间,尤其对集团公司来说,对所有的预算草案进行汇总,整合起来,就需要大量的时间,进而会影响整个预算编制流程,在预算过程中,要及时对预算情况进行分析,又需要投入大量的精力,其种种弊端不言而喻,传统的预算编制、分析手段已显得非常落后,不能适应全面预算管理对信息实时需求的要求。 　　 　　二、实施全面预算管理的对策 　　(一)在战略指导下实施全面预算管理 　　预算管理是一种战略管理,没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势,首先预算目标实际上是企业战略目标的体现,预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性,还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。一般而言,企业战略包括地域扩张、多元化经营、产品开发、市场渗透、收缩与剥离。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异,所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点应该不一样。最后,预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系,使企业的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。 　　一般来说,企业战略是企业经营的总括方针,应该体现在长期预算中,而短期预算作为一种行动的安排,使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通,形成了具有良好循环的预算系统。没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略;而没有战略引导为基础的公司预