企业“转危为机,转机为利”公关策略.docVIP

企业“转危为机,转机为利”的公关策略 　　 一、何谓“危机” 　　 　　 所谓“危机”就是在社会生活突然发生的严重危及了社会秩序，给社会带来重大损失的一种非均衡状态。一般来说，危机有以下几种类：可预测的与不同预测的；人为的和非人为的；突发性的和潜伏性的；自身造成和环境造成。其特征表现为：不可预见性，突发性，扩散性，破坏性，以及受公众和媒体的关注性。企业危机有许多种，常见的有：产品或服务瑕疵型危机；劳工、股东纠纷型危机；经营不良型危机、反宣传事件型危机等等。正是由于危机具有如此复杂的特征和类型，企业在处理危机过程中，认识和了解危机是非常必要的。 　　 无论那种危机都会经历五个阶段：（一）危机酝酿期。指的是危机的孕育时期。危机有时有些预兆和端倪，当然更多的是难以察觉，这个阶段如果察觉的话，可以扑灭。危机的酝酿是一个长期的过程，在实??中，危机的爆发只瞬间而已，但其隐患却是长期酿成的。（二）危机爆发期。指的是危机的产生时期。危机已浮出海面，细心敏锐的人肯定可以察觉，而忽视和迟钝则会视而无睹。在这个阶段，它的特征是危机已经暴露，可以逆转，也可以转化。（三）危机扩散、蔓延期。危机事态正发展，本质原因却不一定能明确，现象则在传播中不断复制。信息的内容复杂化。信息传播渠道呈多样化。（四）危机的减缓期。指通过事态的发展，事件的处理，原因的调查，事情有了结果。公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。（五）解除消失期。危机最终消亡，但其影响仍在。 　　 　　 二、寻“危”问“源” 　　 　　 企业应对危机的成因作深层次的探析。除自然环境因素、社会环境之外，许多危机的产生根源在组织内部，即往往是因为内部的管理体制或人员素质导致问题演化成危机。英国公共关系危机处理专家迈克尔?里杰斯特，1995年在其著作《危机公关》说：“若一个组织不能应其发生的危机与公众进行合适的沟通，不能告诉社会它面对灾难局面正在采取什么补救措施，不能很好地表现它对所发生事故的态度，这无疑将会给组织的信誉带来致命的损害，并甚至有可能导致组织的消亡。” 　　 （一）管理者公关理念淡薄，缺乏危机管理意识。在现代组织中，企业对危机进行管理必须有一个过程，即一个从预测（潜在问题估计）、计划（应急计划编制）到执行（动用企业一切资源，采取合理手段）、评估（了解公众对企业在危机中行动的认同态度）过程。同时，解决危机的最终目的是消除危机所带来的对企业形象的损害，并重新树立和改善企业的良好形象。但是，一部分管理者没有正确的公共关系理念，在组织利益与社会利益相矛盾时，首先想到的是如何维护组织自身利益，以致危机发生之前，不知道“患忧”；发生之后，想方设法要“置身度外”，使问题演变成一场危机。 　　 （二）企业自身决策违背公关基本原则要求。在现代社会，企业的决策与行为应自觉考虑到社会的利益，“与公众同发展”。如决策背公众和社会环境的利益要求，就有可能使企业利益目标与社会利益目标相对立，从而引以公众对企业的抵触、排斥和对抗，使企业陷入危机中。 　　 （三）企业内部员工素质影响企业形象的塑造。企业包括管理人员和员工两类，就管理者而言，现阶段我国的企业管理者已逐步向职业化过渡，但仍有一些管理者离职业管理人的要求甚远。他们管理素质低，靠经验和习惯行使其管理职能。对内缺乏感召力和凝聚力，不能激发员工工作潜能；对外缺乏组织形象意识与公众权益意识，对公众正当权益要求置若罔闻，甚至粗暴对待公众，以致引发组织形象危机。就员工而言，他们的工作特性已决定了他们是企业形象的直接代言人，许多公众也是通过与一线员工的“对话”，才形成对企业总的印象。因此，员工的服务素质优劣，服务能力的强弱就直接关系到公众对企业的认可程度。 　　 （四）没有建立正常有序的传播沟通渠道。许多企业在传播沟通意识上还存在两大“盲点”：一是无限制扩大企业机密范围，不是奉行事无不可对人言，而是追求事事保密、层层设卡，惟恐公众知晓企业的决策内容。二是只知道信息的单向发布，不知道信息的及时反馈，如在广告投入上，有多少企业对广告效果做过科学测评呢？ 　　 　　 三、“转危为机，转机为利” 　　 　　 “每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓”。企业的决策者在解决危机时，必须从根本上明确问题、解决问题，达到矫正形象、塑造形象的目的。也就是说，“明确问题”，“解决问题”是企业变“危机”为“商机”，转“商机”为“利润”的两大关键环节。 　　 第一环节：明确问题。危机一旦发生，所谓的“问题”就来了。问题出现的形态一般有两种情况：一是公众和媒体直接向企业提出问题；二是由于问题的存在，致使某种事态发生，需要从危机事件中找出问题所在。危机事件通常是各种信息相互交错的综合表现，它只是某种现