{团队执行力之提升}.pptVIP

说 明 1、集团4月3日办公会议上，郭董提出《夏商团队问题与办法》，提出了团队执行力的问题； 2、执行力的提升对于任何组织形态的生存与发展都具有十分重要的意义，对此，在本报告中，有选择地借鉴台资企业的一些经验和实践，没有针对性的对照； 3、就企业的管理理论与实践，普遍认为，台湾比大陆超前了10－15年，台资企业的管理形态介于日式企业与欧美企业之间，但更偏重于日资形态； 4、不同的所有制形态企业也决定了不同的企业执行力提升模式，国有企业尤为明显。 研究的台湾企业 郭台铭，1950年生，山西省人，“代工之王” 1974年在台湾创办“鸿海企业集团”，2004年达到1250亿 1988年在大陆创建“富士康企业”集团，共有员工10万余人。 观察的结果 原因：都是台湾非常成功的企业，而且都曾经有过实质性的接触 共同的特点： 1、企业超常规的发展，每年的增长率超过30％，都是业界的“枭雄” 2、企业发展形成了独特的企业文化和企业特质，具有非凡的执行力 3、总经理的个人魅力独特，“强势＋率真”，富有感染力、亲和力和绝对的权威，又不失透明和随和 4、不断的学习、提升、总结，形成了所谓的“管理哲学”、“语录”，甚至改变了社会的价值观 5、具有极为强烈的不同评价，甚至负面报道。 什么是执行力？ 执行力可分为狭义与广义 狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等； 广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。 执行力有别于决策力等 执行力不佳体现在制度、行为层面的十一大原因 1. 没有良好的员工和经理人行为基础 2. 管理者缺乏必须的素质、胸怀、透明、心态或没有常抓不懈 3. 制度不严谨，朝令夕改 4. 制度本身不合理，缺少针对性、可行性 5. 工作流程不优化，执行的过程过于繁琐，囿于条款，不知道变通 6. 缺少良好的方法，缺乏分解、汇总 7. 缺乏突破部门边缘的协作，山头主义，大公司病盛行 8. 缺乏科学的监督考核机制，没人监督，也没有方法 9. 只有形式上的培训，忘记改变人的思想和心态 10.缺乏科学的业绩成果分配计划，员工甚至经理人都难以从根本上摆脱为老板打工的心态 11.没有形成认同的企业文化 组织与领导 组织：人们有意识地形成的各种职务或职位的系统。 组织包括： 1、基本要素：人、目标、组织规范（方针政策和规章制度） 2、组织的目标是组织在一定时期所追求的东西。组织目标是组织存在的依据，是组织中一切活动的起点，也是组织中一切活动的重点。 领导的作用 领导的作用就是对被领导者的行为进行影响，以激励和引导被领导者为实现组织的目标积极努力地工作。具体体现在以下方面：： １、维持组织成员感情上的平衡状态：挫折、冲突、压力 ２、协调下属人员的活动 ３、应用领导权力来强制引导下属的行为：奖励和处罚 4、 决定了组织成员的价值取向和执行力展现方式 领导的权力优势：资源调配权力＋人格魅力 新领导模式（一） 经理人：应认知自己在团队执行力提升的意义 企业执行力的核心：经理人团队的执行力 别接受「不行」—挑战极限 最佳中级主管与平庸中级主管差异何在？ 教育、任期、年龄和性别都不是关键因素,真正的差异竟是主管尽力促使任任务成的方式. 平庸的主管 基本上只执行制式命令,并消极等待由上而下的新命令.他们的态度消极,很少主动提出非正统的做法. 观点：如果没有被明确告知可以这么做,那我就不能做. 最佳的主管 会不断绕过职责的界线或突破限制.他们挑战极限,甚至经常擅自作主,而且勇於尝试,经常以自己的方式尝试新事物.他们避开流程和指挥系统而达成任务. 观点：如果没有被明确告知不可以这么做,那我就可以去做. 经理人：挑战困难的报酬是:每过一关,自己就有更佳的实力. 《郭台铭的鸿海帝国》 P7 经理人：知道何时该得罪人 杰出的领导人知道： 被尊敬远比受欢迎重要. 执行力的主要原则 人员流程、策略流程、营运流程 执行的三原则： 效果、效率、效能 执行力的衡量标准：按质按量完成自己的任务 有执行力的人的主要特征：注意细节、为人诚信、勇于负责 对于决策的结果，全体人员只有两种选择：其一、接受并执行；其二、拒绝。 组织执行力的四要素 1、企业文化可以同化员工的思维。 2、思维决定行动。 3、行动经过多次的重复也就养成了习惯。 4、习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。 当习惯成为文化的显著标志就