江淮汽车集团六西格玛基础知识相关培训-上 PPT课件.pptVIP

6 Sigma 通天塔 董事长题词 经营质量（ ?水平） 产生问题的件数 少 多 差 好 服务业（非制造业） 制造业 一般企业 缺陷产品的产生率3.4PPM 不同企业?水平的分布 业绩水平 西格玛水平 直通率 百万机会缺陷数 质量损失费用/收入 世界级 6 99.99966 3.4 1% 优秀 5 99.9767 233 5~15% 良好 4 99.3790 621,0 15~25% 一般 3 93.3 668,07 25~40% 无竞争力 2 69 308,537 差 1 31 691,462 质量损失费用（COPQ：Cost of Poor Quality ） “现在所说的质量损失费用，只是冰山一角” 检查 废弃 返工 不合格 保修 传统的质量损失费用 (可见的费用），占总销售收入的4％－6％ （容易定义） 销售机会的流失 交货延迟 顾客信赖度降低 运输费用高 库存过多 生产效率低 周期时间长 设计变更 追加的质量损失费用 （隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％ (测定困难) 过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生 质量损失费用的构成 利润 利润 理论成本 质量损失费用 COPQ 价格侵蚀 理论成本 质量损失费用 COPQ 利润 理论成本 质量损失费用 COPQ 总成本（制造和交付成本） 提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用 某公司推行六西格玛对重要质量指标的促进 质量指标 09年运行值 10年运行值 提升比例 一次下线合格率 96.04% 98.88% +2.84% 主件主项合格率 94.25% 96.25% +2% 万元质量损失 73.07元/万元 55.73元/万元 -23.72% If a defect occurs here 如果在这儿发生过失 and it’s found here, 并在这儿被发现， it costs: 就要花费： Design 设计 DevelopProcess 进行加工 Op 2 Customer 客户 Op 1 Op 1 Op 2 $1 $10 $100 $1,000 $10,000 6Sigma旨在提高底线 --第一次做对的成本最低 Motorola (1987-1994) Honeywell (1992-1996) GE (1996-2000) 花旗银行 （1997-2000） KT （2003-2004） 降低制造成本14亿美元； 提高生产力126％； 质量每5年提高10倍； 周期每2年缩短10倍 降低成本14亿美元； 销售收入14％递增； 每股价格增长 520％； 降低新产品开发周期16％； 缩短收款周期24％ 收益75亿7千万美元； 改变公司DNA 集团内部回叫率降低80%； 外部回叫率降低 85%； 信贷处理时间缩短 50%； 提高了客户满意度 收益达到1亿8千万美元； 培养专业的黑带人才890名 显著成效 投入：产出＝1：45～60，丰厚回报 六西格玛的成效 某国内公司2010年财务成果 序号 类别 金额 投入产出比 1 投入 二期绿带培训65万 67.85万 1:15.4 六西格玛系列活动费用2.6万 六西格玛报纸及宣传看板0.25万 2 产出 二期绿带项目收益1046万 1046万 培养绿带26名 全员普及培训24学时 专业培训30课时 初步形成具有公司特色的六西格玛管理手册和项目实施手册 初步在公司形成学习使用六西格玛的氛围 No 项目 推进的类型 各个阶段 D M A I C 1 质量 典型DMAIC方法 省略 2 设备故障 通过对设备的失效模式分析，对关键设备的关键部件进行TPM改进 用设备构造图取代流程分析，以便M阶段确定故障发生点 若流程稳定性分析发现特殊原因是故障的主要构成部分重点执行FMEA分析，制定改善计划 只有故障主要由规律性发生的小故障构成为主才需要深入分析，但Pareto（柏拉图）分析应可以达到目标 定期维护或状态维护计划的制定 FMEA更新，点检制度化，责任制等等 3 生产效率 VSM（价值流程图）分析，确定浪费，NT(瓶颈)工序，进行工序平衡的精益方法 用VSM（价值流程图）进行流程分析，明确需改进的是哪种浪费 Pareto（柏拉图）分析，时间分析，瓶颈分析 精益改善工具使用：单分换模，U型生产线，看板等等 制度化建设，放错，交叉培训，标准作业等等 4 管理流程 主要是流程的标准化和效率提升，流程的定性分析和时间分析 用职能分布流程进行流程分析，流程规范化 采集时间节点，工作量等方面的数据 Pareto（柏拉图）分析，时间分析，瓶颈分析 未来流程的建立，责任制建立 流程控制系统建立，相关管理制度的制