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张志刚是技术科的工程师，他在技术方面有丰富的经验，大家公认他的工作相当出色。不久前，原技术科长晋升为副总，上级任命张志刚为技术科长。 张科长刚上任不久，就让人领教了“三把火”。小张因为路上堵车，上班迟到三分钟，张科长当众狠狠批评了他，并说“技术科不欢迎没有时间观念的人”；老李因为忙于接待客户，一项技术提案晚交了一天，张科长大发雷霆说“再这样就让他走人”；小林连着三个晚上加班给张科长整了一份技术资料，张科长却说了一句“这么慢”，小林很不高兴。 一段时间后，公司领导发现技术科似乎出问题了：张科长抱怨科里的人不好好干；科里有不少人要求调动；工作老是不能按时完成；科室里死气沉沉。;7.1 公共部门人员的配置 7.1.1 人员配置的含义和原则;（1）能级对应原则 岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。 每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。;（2）优势定位原则 　每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。;（3）动态调节原则;（4）尊重员工的原则 指人力资源的配置要从员工的需要和愿望出发，充分考虑员工的意愿。;7.1.2 人员配置原理 ;●木桶原理;●酒与污水定律;●二八法则;●三个和尚的故事;●不值得定律 ;●彼得原理（彼得高地）;7.2 团队建设 7.2.1 团队的内涵和特征;●团队的特征;●成功团队的特征 ☆卓越的领导者 领导者要有魅力、感召力、协调力。 ☆共同的愿景 共同制定；切实可行；具有激励性。 ☆充分的沟通 正式的沟通渠道；多形式，全方位。 ☆有效的机制 选人、用人、合作、竞争、激励等。;7.2.2 团队建设的方法 ★组建核心层 核心层成员应具备领导者的素质和能力。 ★制定团队目标 成为企业和团队成员的共同追求。 ★训练团队精英 重点在于建立学习型组织和搭建成长平台。 ★培育团队精神 加强团队精神的教育并落实到实践中去。 ★做好团队激励 建立激励机制，使人敢于挑战自己。 ;●团队建设中的危险信号 　 ;7.2.3 团队精神的培育;●团队精神的培育方法——拓展训练 （1）拓展训练的涵义 拓展训练——外展训练（Outward bound）, 起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情况，汉思等人创办了“阿伯德威海上学校”，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志都得到锻炼。战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留，于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来。 ;（2）拓展训练的意义 拓展训练通过成功心理训练和团队合作训练以达到对团队精神的培养和团队潜能的挖掘。 成功心理训练：以自信为目的，协助团队成员树立组织核心价值，拓展潜能，强化心理素质，建立高尚人格; 团队合作训练：以他信为目的，加强团结合作，塑造团队活力，推动组织成长，提高组织绩效。;（3）拓展训练的内容;讨论：西游记中取经团队的人员配置;7.3 公共部门人员的流动 7.3.1 人员流动的理论基础;美国学者勒温——场论 B = f（p，e） B——人员个人的绩效 p——人员个人的能力和条件 e ——人员所处的环境 一般讲，环境是不变的，但可通过流动改变个人的环境。; 表明：在一起工作的科研人员，在一年半到五年的时间段，信息沟通水平最高，获得成果最多。;美国学者库克——库克曲线;7.3.2 公共部门人员流动的分类 （1）外部流动 流入—— 考入；调入；聘任；选举。 流出—— 辞职；辞退；退休；开除； 自动离职。 （2）内部流动 平级—— 调任；转任；挂职锻炼， 升降—— 职务晋升；降职。;7.3.3 公共部门人员流动的控制 （1）人力资源流动率 人力资源离职率 =（离职人数/平均人数）×100% 人力资源新进率 =（新进人数/平均人数）×100% 净人力资源流动率 =（补充人数/平均人数）×100% ;（2）人员流动分析;7.3.4 公务员的交流和回避 （1）公务员的交流 ●调任 非公务员调入机关担任领导职务或者副调研员以上非领导职务。 ●转任 公务员身份不变，在系统内部改任职位。包括跨地区、跨部门、本机关内。 ●挂职锻炼 选派公务员到下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企业事业单位挂职 ;（2）公务员的回避;案例分析 2005年9月，H公司的副总、项目总监、咨询师等人接连辞职。在离去的员工里，