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企业赊销业务的内部控制 　　摘要：企业应认识到赊销是一项收益与风险并存的业务，针对L公司的实际情况，为降低经营风险，在建立内部控制制度时，应注意以下几点：1.合理授权；2.不相容职务相互分离控制；3.建立审批制度；4.建立客户信用控制制度；5.为信用管理制定指标；6.货款回收责任化。 　　关键词：赊销、内部控制 　　 　　随着市场经济的不断发展，市场竞争的不断加剧，传统的“一手交钱，一手交货”的交易方式已经不能满足企业发展的需要，为了争取更多的客户、更多的订单，很多企业看到了先发货后付款的赊销业务可能带来的收益，并选择采用这种业务方式达到扩张或控制市场的目的。不仅是生产企业如此，以销售为主营业务的商业企业也是如此。下文所述的L公司就是一家尝试将赊销业务规范化、流程化的商业企业。 　　L公司作为一家成立十几年的私营企业，在十几年间，不断在国外市场寻找、筛选合适的供货商，不断在国内市场扩张势力范围，形成了从欧洲及日韩市场大批量采购商品，在中国市场销售的局面，至今，销售地区已覆盖全国除港、澳以外的各个直辖市及省份。因其产品属于比较高端的百货类产品，主要是以以下三种形式在中国市场销售：1.在全国大中城市的中高端百货商场设专柜销售；2.设直营店销售；3.通过全国各地的经销商销售。因此，L公司在市场中的角色，既是一个批发商，也是一个零售商。 　　无论是作为批发商，还是作为零售商，都需要以销售作为自己的主营业务，依靠销售获得利润，因此，企业四大业务领域中的销售与收款循环在L公司的经营管理中占有重要的地位。由于当初经营进口高端百货类产品属于一个新兴行业，而L公司进入市场的时间比较早，因此，奠定了L公司行业领先者的地位，无论从销售规模看，还是从覆盖的地域看，都在行业中占有比较大的市场份额。但是，近几年来，市场中不断出现新的竞争对手，一方面，利用L公司与供应商的关系变化争夺高端市场，另一方面，采用低成本模仿的方法，生产类似的产品，占据中低端市场。此时市场竞争的激烈程度，虽然还对L公司构不成致命的威胁，但也已经呈现出愈演愈烈的趋势。 　　为了进一步巩固和扩大市场占有率，并提高竞争能力，现在L公司也逐渐开始像一些生产企业那样，选择将赊销作为一种信用手段和营销策略，以扩大销售，达到增加资本积累的目的。当然，赊销也会给企业带来较大的风险，尤其当市场处在经济危机、信用危机中时，如果出现长期、大量拖欠货款的现象，会影响企业经营资金周转及其正常的经营活动。因此，为了保证企业各项业务能顺利有效地进行，并且保护资产的安全、完整，需要制定相应的内部业务流程和管理规定，即内部控制制度，来控制赊销业务的全过程。 　　加强内部控制，首先要保证各项业务的处理均经过授权，防止并及时发现错误及舞弊，避免管理漏洞。其次要加强企业的不相容职务的相互分离控制，对各个业务环节进行明确分工，并且明确每一个业务环节的责任。再次是要建立授权审批的流程，将整个赊销业务流程化，再对流程进行控制，确保能够及时发现和避免错误和舞弊情况的发生。 　　在L公司，由于百货商场的专柜及直营店一般情况下都属于零售销售，出现赊销的可能性很低，即使是合作的商场产生赊销业务，金额一般也都比较小，因此，赊销业务主要出现在经销商客户这部分。在L公司，销售任务都是由各个事业部完成，每个事业部设事业部总经理，在其职权范围内对事业部全部工作负责，下属负责全国各区域的销售经理，其中有人专职负责经销商业务。针对L公司的实际情况，要加强赊销业务的内部控制，降低企业的经营风险，需要注意以下几点： 　　1.合理授权 　　赊销业务需要先发货，后付款，会存在一定的风险。由于赊销是被作为一项流程化的业务处理的，因此为了兼顾降低经营风险和组织架构的需要，将高层领导者从繁琐的、程式化的签字审批中解脱出来，企业领导者需要进行授权，将一定的签字审批权下放给各事业部总经理。对于信用一贯较好，而且比较有实力的客户，在一定金额范围内，授权给各事业部总经理签字审批，并且责成相关区域的销售经理负责在规定期限内收回货款。超出授权范围的，报机构总经理审批。事业部总经理和销售经理共同对签批的业务负责，一方面可以促使销售部门提高责任感，从最初选择经销商开始，就对客户进行更深入、更细致的考察，另一方面可以确保及时收回货款，避免影响资金周转。 　　2.不相容职务相互分离控制 　　为了降低企业的经营风险，处理赊销业务时，应对各相关业务环节进行明确的分工，明确各部门和岗位的职责、权限，以加强内部牵制，防止错误和舞弊行为的发生。如：下订单、收款、发货的职能相分离；批准赊销、开票、收款的职能相分离；开票人与复核人职能相分离等。 　　3.建立审批制度 　　赊销业务发生时，必须由对应区域的销售经理根据赊销业务涉及的客户及金额，先向事业部总经理（或机构