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第4章 供应链运作的协调相关管理 供应链相关管理 .ppt
第三章 供应链运作的协调管理;是选择竞争还是合作?;是选择竞争还是合作?;供应链管理—实现合作博弈;合作博弈的帕累托改进;长鞭(牛鞭)效应;;订货量在供应链上被逐级放大示意图(Bullwhip);导致长鞭效应的主要原因;减少牛鞭效应的手段;一、曲棍球棒现象; 二、曲棍球棒现象产生的原因;三、曲棍球棒现象对公司运营的影响;
比如:蝴蝶花公司的销售队伍薪酬是这样的设计的:
销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定:
1,基本佣金:达到每月3万元的销售额(2.8万-3万之间都算完成任务),给予500元/月。
2,销售奖金:超出3万元的,按照实际销售额的10%给予提成。
3,每月考核一次,下月发放。
这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢?第一个月销售额1万,第二个月为5万。这就是曲棍球效应。
销售员就可以在第二个月拿5000元奖金。假设他这两个月都是3万的销售业绩,他只能拿1000元的奖金。理性销售员玩一下销售数字游戏就可以多拿4000元,换成我也会这样做。 ;四、解决方案
1.少销售指标分配中的棘轮效应,科学制定销售指标。
2.天天低价
3.总量折扣和定期降价结合
4.差别统计和考核周期
不同的经销商,采用不同的统计方法,让不同的经销商对冲;延长考核周期,以减少“曲棍球现象发生的频率。缩短考核周期,可以减少出库波动
5.共享信息,加强预测;物料齐套比率差现象;缓解物料齐套比率差的方法;缓解物料齐套比率差的方法(续); 第三节 供应链的激励问题;2. 实现供应链的协同,加强供应链企业间的合作与信息共享,是解决“双重边际效应”的关键,也是实现帕累托改进,实现在不损害个体利益,甚至改善的基础上,使整体利益更大。
如何使企业间建立紧密的战略伙伴关系:
建立激励机制,使合作伙伴之间共担风险,共享收益。----供应契约(激励和约束)
; 第三节 供应链的激励问题; 第三节 供应链的激励问题; 第三节 供应链的激励问题; 第三节 供应链的激励问题;案例
Blockbuster是美国一家音像租赁公司,其业务模式是从音像发行商那里购买音像制品然后出租给消费者。其从供应商处购得音像平均每片价格为$65,而消费者租???价为$3,购买价与租赁价差价悬殊,导致不考虑其它如管理成本、人力成本等每片音碟要至少周转22次才能实现盈亏平衡。另外因为对每部音碟,消费者的租赁规律一般是在其刚上市时对其会有很多租赁需求,之后需求迅速减少,所以对该公司而言,它追求购买最少的音碟,而每个碟片追求最多次的租赁,即尽可能提高音碟的周转次数,这符合其利益。但这种做法导致出现了一些问题:这种经营思路使得该公司难免会因为对消费者的租赁需求估计不足而购买的音碟不够,这会导致租赁者的抱怨,影响消费者满意度。而对其供应商——音像发行商而言,Blockbuster的经营思路也不符合其利益,因为后者购买数量太少。
;;案例分享 戴尔的物料保姆;走进BAX厦门公司的库房,宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物,加上其他工作人员和保安也就十来个人。公司总经理黄澍铮说,这个仓库是专门为戴尔量身定做的,仓库分为两层,没有一部电梯,高达12.5米的6层货架在国内数一数二,仓库内还辟有3000多平米的空调库房。走出库房时,记者经历了一次类似机场的安检,总经理也未能豁免。“库房里存放着数亿美元的货品,安全面前人人平等。”; 黄澍铮介绍说,通常,戴尔会以两小时为周期向BAX发来订单。
以此为起点,BAX必须在一个半小时内完成:下载订单数据,电子报关,在多达近万个货位中,按照订单的种类和数量拿物,清点核实,重新包装,放到停放在仓库门口的卡车,经过20分钟的车程后,直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还要留给戴尔。
;BAX凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存情况发给相应的供应商。借助BAX自己的物流管理平台,供应商可以随时查看其在BAX的库存状况,而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况。戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次,每天给戴尔采购人员发两次。这套系统还与厦门海关相连,以便海关监管,海关则在BAX设有终端,每次先打印出门条,相当于电子报关,再每周集中一次填表报关。;;VMI是利润中心。
戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的,在此之前,货物所有权属于供应商。也就是说从出门的那天开始计算付款周期,通常付款周期从30天到60天不等,取决于与不同类型的供应商的合约。
由于戴尔是按单生产,当戴尔向BAX下单时,用户的钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换周期(CCC),它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。对于戴尔来说,库存时间为零,前两项计算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为-
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