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动态环境下企业转型及转型外包 　　一、动态环境－企业转型的背景 　　 　　当今的企业，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现、政府管制的放松、全球化的深入以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性，同时也进一步制约了企业以既定战略对环境做出有效反应的绩效，从而要求企业具有更强的应变能力，采取更多富有柔性的战略和管理模式来应对不断变动的市场需求。具体而言，这种动态环境主要呈现以下特点： 　　 　　(一)经济全球化及网络化促使企业采取新的管理模式 　　以迅猛发展的科技为推动力，以跨国公司为载体的经济全球化进一步推动了在世界范围内的产业结构的调整和转移，使得世界各国经济联系日益紧密，各国在经济上的相互依赖程度也大大增强。同时。网络化使得世界经济连成一体，所有这些使得金融、贸易和资本流动全球化，信息传播速度极大提高。在这种复杂多变的环境下，企业依靠传统的管理模式无法快速响应市场，新的环境催生新的管理模式。业务转型和外包便成为许多企业新的选择。以我国的上市公司为例：前几年上市公司跨行业转型一般是转向信息技术r计算机、网络)和生物科技等高科技产业，自2001年全球高科技泡沫破裂后，上市公司则又纷纷转向房地产业，也有较多的转向其他行业，如青鸟华光巨资进入传媒领域：鲁能泰山剥离原电缆业务，向电力行业电源公司转型：凯迪电力的主导产业从水处理转变成了烟气脱硫：福地科技欲由彩管转型高速公路等等。 　　 　　(二)市场变异性增强不断引发新的经营理念 　　首先，表现在关注市场价值，不再只是市场份额。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二，却忽视争取最大的市场价值份额。例如：1986年IBM在信息技术行业的价值中占50％，IBM公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10年后的1996年，尽管IBM仍占有很大市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设备公司、西门子公司和IBM走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相反的路，它们占有???很高的市场价值份额，公司亦得到迅速的发展。 　　其次，在纵向一体化的基础上强调横向一体化。比较而言，现在的企业更加注重研发与营销的内部化，生产的外部化。垂直一体化的优势是更好的控制、更快的响应，以求在各个环节上都能得到利润，因此适合于传统产业。但是，它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能，因而很难使企业具有世界一流的能力，必须向适合企业核心竞争力发展的方向转变。在这种情况下，业务外包成为增强企业核心竞争力的一种新的方式。柯达、IBM、诺基亚、中国一汽、吉利汽车等都是利用外包使自己成功实现转型而迅速发展壮大起来的。 　　 　　二、企业转型方式 　　 　　随着环境的不断变化，自20世纪80年代以来，企业变革实践在经历了“重组”、“再造”两大变革热潮之后，于90年代中后期进入到以“转型”为主流的变革时代，越来越多的企业选择“转型”作为谋求企业复兴或实现持续成长的一种重要手段。因此，关于企业转型这一最具有时代特色的企业变革实践新课题日渐受到各界人士的广泛关注。正如澳大利亚南克劳斯大学国际管理与发展学院菲尔，A尼克教授(2004)所言：“企业转型是当今时代的热门话题和企业实践面临的新挑战，也是一个正受到学术界激烈争论和探讨的前沿课题。” 　　概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期：第一时期是从20世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来：第二个时期是从20世纪90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段，那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合和转型；第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化。投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。国内学者对微观层面的企业转型的分析研究以战略转型为主，侧重于研究战略转型的动因、可行性等。本文所探讨的企业转型是根据转型中主体的不同，可以将企业转型分为四种形式： 　　 　　(一)自己动手型 　　一般情况下，企业决定转型的原因在于产业内的竞争优势已经丧失或存在衰退丧失的隐患。基于这种想法的目的是使现有的管理方式有机地增加缺少的能力，因此管理者们必须要掌握新的自己不熟悉的方法，但管理团队如果不能摆脱原先的管理模式的影响，很容易导致转型不能顺利完成。如在胶片衰退、数码兴起的趋势下，2003年柯达宣布向数码影像转型，但对传统