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国有中小企业人力资源管理问题研究 　　在我国从计划经济向市场经济转轨的时期，国有中小企业承担的重要而艰巨的任务，其为经济的繁荣、税收的增加、就业问题的解决等发挥了重要的作用，但其数量众多、规模小、行业集中度低、技术含量普遍不高、历史包袱重，尤其有人力资源管理上存在比较多的问题，造成了大量的人才流失，极大地制约了其发展。 　　 　　存在的问题 　　 　　长期以来，国有中小企业在人员管理上沿用传统的人事管理，人事部门主要是从事劳动工资、劳动用工、档案管理等事务性工作，现代人力资源管理的引入还处于起步阶段。综合来看，主要存在以下问题： 　　 　　缺乏战略性的眼光 　　人力资源被看成是事务性的工作，没能将之视为战略来考虑，将人力资源部门视作一个普通的、支持性部门，是成本中心。对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，根据变化了的形势，在指导思想、理论观点和思维方式上没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发、利用纳人到企业的整体发展战略之中，缺乏全方位、多层次的人才培养规划。 　　 　　人才结构性矛盾突出 　　人才短缺与人员富余并存，人才流失严重。一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺，国有中小企业在与外资企业和民营企业的人才争夺中缺乏优势，一些优秀的人才不断地流失，造成人才短缺。另一方面，随着技术的进步。市场的变化、管理方式方法的改革，国有企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员，这些人员由于历史原因和社会责任难以分流，造成企业人浮于事、劳动生产率低、工资成本高。 　　 　　缺乏合理的激励机制 　　一是收入分配不合理，薪酬偏低。受长期计划经济体制的影响，加上企业人员多、负担重、劳动生产率低、盈利水平不高，国有中小企业目前“大锅饭”问题仍没有解决，员工收入普遍偏低，收入分配上的平均主义现象依然存在，许多企业没有根据不同岗位制定不同的工资标准，员工的收入拉差不大，???市场定价相比有较大差距，特别是市场上希缺的高级经营管理人才和技术人才，外资企业和民营企业不惜高价挖过去，由此造成国企人才流失。二是员工缺乏职业发展通道。在国有企业论资排辈现象比较严重，干部能上不能下，缺乏竞争机制，人员很少流动。有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，只要不犯大的错误，业绩一般无所谓，位置不会动摇，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，难有好的发展机会。企业高管人员的选拔范围比较小，透明度差，难以实现公平合理。三是缺乏配套的激励措施。忽略了留住人才的制度因素不仅仅是丰厚的薪酬，还应包括工作的挑战性、接近新技术的机会、发展的空间、工作环境、培训机会等。这些都是员工自我价值提升的表现。 　　 　　缺乏科学的员工绩效考核体系 　　缺乏对员工科学的定性与定量相结合的考核评价体系，考评标准不规范和考评方法比较单一，因此对干部的考察任用和业绩考核缺乏客观的、科学的依据，人为因素、主观因素较多，往往出现长官意志，领导说了算，难以实现公平、公正。 　　 　　对人才重使用轻开发 　　国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现．未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。因此，对企业的员工存在重使用，轻开发的现象，给员工学习培训的机会很少、投入不足，甚至有些企业感觉培训成本高，培训了又留不住人才，好像是为别人培养人才一样，因而不愿大投入对员工进行培训。由于教育培训的缺乏，国有企业的员工普遍存在知识更新步伐缓慢，创新能力不足现象。 　　 　　改进国有对策 　　 　　面对外资企业、民营企业的人才争夺，面对人才流失的困境，国有中小企业必须抓紧进行人力资源管理的改革与创新。 　　 　　观念更新 　　 　　树立战略性的人力资源管理理念。提升对人力资源管理重要性的认识，提升人力资源部门的定位，将人力资源部作为企业的战略部门，参与企业战略的制定和战略的实施。企业不同的阶段应采取不同的发展战略，与之相适应的是采取不同的组织架构、人员配置和管理流程，这就要求人力资源部门参与企业战略的制定，而不是简单的招聘、薪酬、培训、劳动关系等简单的事务性工作。 　　正确看待人才的流动。许多国有企业的管理者都在抱怨人才的流失，认为企业好像是培训学校，为人家培养人才，并对此怀有深深的忧虑。事实上，在自由竞争的市场经济条件下，人才的流动是必然的，市场机制越规范，竞争越激烈，人才流动的速度就越快。比如，华尔街的人才流动比例就是30％至40％，而国内的很多外资企业人才流动也是很频繁的，每年都招收不少大学毕业生，但每年也有不少员工跳槽，由于人