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非人力资源经理的人力资源管理 综合办 课程培训目的 培训内容大纲 工作中常见问题分析 管理者角色定位 人力资源管理大画卷 我们所面临的人力资源管理工作 管理者必须知道的几个理念和方法 问题沟通与讨论 前言 今天学习的基本原则： 问题导向、系统思考 前言 讨论： 谁是管理者？（纽约日报记者的战地访问） 优秀的管理者与个性有关系吗？ 前言 谁是管理者？ 财务部经理 工厂领班 没有下属的市场研究员 宝洁实验室的化学专家 律师 如果能够凭借其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的结果，那么它就是一位管理者。 管理者角色定位 优秀的管理者与个性有关系吗？ “我认识许多优秀的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同。有性格外向的，也有令人敬而远之的。由超然世外，卓尔不群德，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循符合。有的很胖，有的很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生就一副令人一望而知其为领导者的体型，也有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风范，有的却像是目不识丁。有的具有广泛的兴趣，有的除了自身狭窄的圈子外，其他一概不懂。还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。在我认识的那些有效的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的经验和直觉。有人能轻而易举地决策，有人却每次都一再苦思，饱受痛苦。 前言 不管你的性格、爱好、风格如何，这些并不妨碍你成为优秀的管理者。 我们工作中常见问题及分析 问题导向：遇到什么问题解决什么问题，每天很忙很累 时间总是不够，每项事情都很急 对接部门多、指令多、报告与报表多 工作没有计划性？ 月度计划、周计划、早会、夕会都有，但是。。。。。。 我们的计划都“交公司了”，都在“笔记本”上 改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。 我们当中有许多人是“大业务员” 自己干更快 自己干更放心 眼中只有事，没有人 月初分计划时要求“没有任何借口”，月底客户代表没达成目标分析是“执行力”太差 “执行力”的误解 一是执行什么，这是管理者要解决的问题：制定目标、给予指导、检查督导 二是如何执行，这是执行者要解决的问题：参与制定目标、申请资源、坚定执行、及时反馈 客户代表每天“早出晚归”，销量越来越差，但我们不知道原因 客户代表手册、门店拜访路线“形同虚设” 对下属工作不了解，没法批评与指导 计划分解到店，但没有跟进到店、管理到店、考核到店 “极左”－－“哥们义气”管理风格 大家都是兄弟，注重“面子”管理 只关注“人”，不关注“事” 一团和气 “极右”－－“照章办事”管理风格 “制度规定，我也没办法” 只关注“事”，不关注“人” 氛围紧张、效率低下 从成长过程看我们目前的角色 路径1：客代－－办事处经理 路径2：巡店－－客代－－办事处经理 路径3：从产品专员/市场主任/销售主任－－－办事处经理 路径4：部门骨干员工－－部门经理 我们发现。。。 我们的角色定位 出色的管理者 出色的管理者 管理的职能 计划 销售计划、工作计划 部门发展规划 组织 人员规划与需求、岗位编制、工作职责划分 人员招聘与管理 管理者的工作－－彼得.德鲁克 首先，管理者要制定目标 其次，管理者要从事组织工作 再次，管理者要从事激励与沟通工作 第四，管理者要进行衡量（绩效评估） 最后，管理者要培养人才，包括自己 　　　　　　　　－－摘自《管理--使命、责任、实务》 管理者的资源－－人员 管理者有一项特殊的资源，那就是人员。可以说，人员是一种独一无二的资源，它要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。 对人员这种特殊资源进行经营，始终意味着要培养人才。管理者是否按照正确的方法来培养下属，是否帮助他们专长并成为更重要和更有价值的人，将直接决定他本人是否能得到开发，是成长还是萎缩，是更有价值还是更加贫乏，是进步还是退步 人员的培养要求管理人员要有正直诚实的品格。 　　　　　　　　　－－摘自《管理--使命、责任、实务》 我们所面临的人力资源管理工作 人员选拔 人员培养 人员使用 人员激励 员工职业规划 人员选拔 外部招聘选拔 以岗位任职要求为前提 企业文化的适合度 培养潜质 面试人员是企业宣传的窗口 内部调配、晋升选拔 岗位要求与候选人能力匹配度，而不是业绩 综合考评，而不是“近期表现”、“拍脑袋” 以事实、能力为基础客观公正，不受资历、“面子”影响 作长期规划，有重点、有