第3章 能力及薪酬.pptVIP

部分岗位能力素质要求（以采购员为例） 岗位 知识要求 技能要求 职业素养要求 采购员 基本知识二级、公司知识二级、专业技术知识二级、质量管理知识二级、生产知识一级、环境管理知识一级、经验二级 理解能力一级、计划能力一级、沟通能力二级、创新能力一级 团队精神一级、服务意识二级、责任感二级、廉洁二级、忠诚度三级、诚信三级 根据能力素质模型的定义和等级对员工打分，得到量化分值，以此确定相应的薪酬等级； 如果得分小于下限，说明该员工的任职能力达不到岗位的能力素质要求 如果得分大于上限，说明该员工的任职能力完全超过该岗位的能力素质要求，这两种情况都应对员工进行岗位调整 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职位 价值挂钩， 间接体现能力 职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。 间接挂钩 能力与能力薪酬挂钩的几种方案 能力与能力薪酬挂钩的几种方案 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。 确定公司 需要的能力 对能力进行 分等和分级， 并确定标准 用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间 能力与能力薪酬挂钩的几种方案 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 在这种情况下，组织通过运用实现拟定的行为目标——而不是整体能力评价结果——来对能力进行评价的，然后根据评价结果确定加薪幅度。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩，即组织首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况，直接决定员工的加薪幅度。 某公司研发类人员所采用的能力薪酬体系 基于职位与基于任职者的薪酬体制的建立流程之比较 步骤 基于职位的薪酬方式 基于任职者的薪酬方式 以技能为基础 以能力为基础 分析对象的选择与进行 职位分析、职位描述 技能分析 能力分析 评估对象的选定 “薪酬要素”等职位评定因素 员工技能 员工能力 相对价值的确定 等级排列、计点得分等评分 确定技能水平的等级 确定能力的等级 评定结果与薪酬的确定 按职位排列确定其薪酬水平的排列 按技能证书或市场水平确定薪酬 按能力证书或市场水平确定薪酬 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 已经过认证的技能一级市场为基础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素（计点发） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬机制 赋予反应薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获取 能力开发 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的改善 管理者关注 的重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 确保能力能够带来价值增加 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本 程 序 职位分析、职位评价 技能分析、技能认证 能力分析、能力认证 优 点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 持续学习 灵活性 水平流动 缺 点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要求较高 潜在的官僚主义 要求有成本控制能力 四、能力薪酬成功的关键 “能力”的来源和前提一定要明确。 要基于组织的实际要求对“能力”进行清晰的界定、分类和分级，建立自己的能力等级或序列系统。 基于能力等级建立相应的能力鉴定和认证机制，是实行能力薪酬计划的重要保证。 要认识到在一般情况下能力薪酬计划并不适用于所有的员工和部门。 在开发能力薪酬之前，最好明确具体的的激励对象。 将能力与绩效结合、将个人与团队结合。 四、能力薪酬成功的关键 能力薪酬计划必须与其它的人力资源管理功能相匹配。 要根据组织的发展状态，适时对开发出来的能力体系进行维护、评审和调整，保证能力薪酬的时效性，及运行上的动