管理学（十四）组织变革.pptVIP

组织变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。 第一节 组织变革的一 般规律 一、组织变革的动因 任何一个组织，无论其历史是多么的辉煌，要想求得生存和发展就必须随着环境的变化不断地调整自我，从而与外界环境相适应。 组织变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其相互关系进行调整，以适应发展需要。 组织变革的目的：生存和发展(组织的有效性和效率性)。 组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和对环境适应能力。 环境的适应能力包括：组织、管理者和员工三个方面。 需考虑对流程优化、规范化和再造，对组织联合、兼并或新建组织等。 得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。 常 青 的 通 用 电 气 公司－GE 步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX 第二节 组织变革 组织变革的过程与程序 解冻-----变革-----在冻结 Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。 渐进观的三步骤变革过程： 解冻 变革 再冻结 “解冻”就是统一思想，克服组织惯性和变革阻力的过程。 “解冻”一旦完成，就可以顺利地进行变革。 其最终目的是“再冻结”（将新的状态稳定下来，保持一 段相当长的时期） 要成功地进行再冻结就要平衡驱动力和制约力两种力量， 使之达到新的平衡状态。 驱动力：使行为脱离现有状态的力量 制约力：妨碍脱离现有平衡状态的力量 解冻有三种方式：增强驱动力；减弱制约力；混合使用。 再冻结是指在新的平衡状态下，保持一段时间。 激进观 前提：稳定的环境已不复存在或越来越少。 应对：组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事。 实例：时装行业、计算机行业、信息行业等。 说明： 渐进观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，可能是适合的。然而目前的企业日益处于不确定和动态的环境之中，激进观的适用性越来越大。 模式2：J.L.Gibson计划性模式 教科书：组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈 二、组织变革的阻力及其管理 由于组织变革对组织内的成员有不同的影响，从而组织成员对组织变革所表现的态度也不相同。为此， 进行组织变革应思考以下的问题： （1）不确定性。使已知的变成模糊不清、不确定。例如：公司引进新的技术设备。 （2）失去已有利益。对现有的状况投资越多、经验、技能等越丰富，就越对变革进行阻挠。 （3）不符合组织利益和目标。 组织变革中的阻力 力场分析 （一）组织变革的阻力 1.个人阻力 （1）利益上的影响（职务、待遇，影响力等） （2）心理上的影响（对变化的心理承受） 2.团体阻力 (1)组织结构变动的影响（团体的权利、利益） （2）人际关系调整的影响（正式组织所确定的人们之间关系） 个体阻力 a. 习惯； b. 安全； 利益上的影响 c. 利益因素； d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响 e. 选择性信息加工； 团体阻力 a. 对已有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动 c. 对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性； e. 群体惯性； 人际关系调整 f. 有限的变革点。 组织变革中的政治性 （1）组织变革推动者一般是外来者。 （2）组织内部的推动者，通常怕自己的地位和利益受到侵害。 （3）久居要职者倾向于小幅度、渐进式变革。 （4）组织内各利益团体的斗争影响变革的范围、进度、形式等。 组织变革中，管理者的角色 （1）魅力领导的角色 描绘远景 激励、鼓舞 统帅、组织、指挥 （2）工具领导的角色 组建机构 确立控制机制 制定和实施奖惩制度 （3）传教领导的角色 三、组织变革的压力及其管理 压力的定义 在动态的环境条件下，个人面对与期望相关的种种机遇、规定或要求时，认识到结果的重要性，但由于所处的不确