销售人员的绩效管理与薪酬激励概要.pptVIP

四、研发人员的薪酬激励 1、研发人员的工作特征 团队工作特征 工作自主特征 需求个性化、多元化 独立的价值观 流动意愿强 2、研发人员的薪酬模式 （一）技能取向型薪酬激励 是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长密切相关。 （二）价值取向型薪酬激励 是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素的多少火等级确定其组合薪酬待遇。实质是一种结构薪资体系。 3、研发员工的激励组合 薪酬激励 股权分享 技术承包制 机会激励 多重研发生涯通道 情感激励 环境激励 其他激励 4、研发人员激励应注意的问题 （1）物质激励仍然是最重要的激励手段 （2）研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长 （3）研发人员的工作减小的周期长，适合产权激励 （4）研发人员重视企业的发展前景、团队工作气氛和领导的管理风格。 （5）企业应从研发人员的特点出发，实行多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及组合。 五、团队和员工绩效考核的难点及其解决 1、难题的解决方法 （一）检查组织目标 （二）确定考核起点 （三）确定工作成果的权重 （四）开发绩效指标 （五）开发绩效标准 （六）决定绩效追踪方法 2、确定考核工作要点的五种方法 （一）构建团队顾客图 （二）识别支持组织指标的工作成果 （三）构建成果金字塔 （四）绘制工作流程图 （五）构建角色结果矩阵 3、如何追踪绩效 绩效追踪的目的是回答这个问题：怎样辨别工作是否达到了绩指标准？ 4、绩效管理的成功经验 （1）考核的首要目的是帮助员工更好的完成工作，然后才是在绩效评估系统或者绩效管理系统中运用这些信息 （2）修订绩效评估系统或者绩效管理系统使之避免轮流坐庄，轮流坐庄不会增加任何价值，产生的问题比带来的好处多。 （3）不要急于将绩效同薪酬挂钩，要等待时机。 （4）只要可以就要对指标进行分层分级，否则，就同时开发然后再精炼。 （5）只在高层使用 平衡记分卡，在较低层级上使用其他的考核模型。 （6）建立结果和指标之间的密切联系，使目标之间保持内在的一致性。 （7）让被考核者起草初稿。 （8）范例能节省时间并提高质量。 （9）借用任何地方的范例。 （10）公布所有近期及将来的范例。 （11）把个人和团队挂钩，把团队与组织挂钩 （12）留出时间进行检查和修正。 （13）权重仅仅是一个沟通的工具。 （14）总是从增值成果开始。 （15）关键是可验证性 （16）数据的价值必须大于收集数据的成本 六、团队考核与薪酬激励 1、团队类型 工作团队、项目团队以及虚拟网络团队 分析维度： 成员构成（团队预期存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配） 任务的复杂程度：常规任务、非常规任务 2、团队绩效体系的几个重要问题绩效评估对象：个体成员或整个团队 绩效考核的数据：单向还是多向 究竟考核什么：结果、行为还是能力 考核的造作过程如何：谁参与考核以及如何具体考核 3、团队绩效测评维度确定方法 利用客户关系图确定团队绩效的测评维度 利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度 利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度 利用工作流程图确定团队绩效测评维度 4、团队绩效评价多维指标 知识团队的效益型指标：用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其利益相关者的交付物满足利益相关者心理期望的程度。（销售收入；团队的奖金收入、技能增长） 知识团队的效率型指标：是指知识团队为获得其效益指标所付出的代价。（利润率、小时工资额、、投资收益率、人均产值。） 知识团队的递延型指标：用以判断这种运作的结果或过程对于各个团队利益相关者未来的价值和影响程度，是一种面向未来指标。（新产品、新服务的顾客满意度等） 风险型指标：用来判断知识团队运行过程及产出物中风险因子的数量及对知识团队的危害程度的指标。（应收账款；客户满意度‘产品质量） 5、与团队表现挂钩的薪酬 （一）外滋激励和内滋激励 外滋激励:经济性的报酬，包括基于胜任力的工资、群体和个人奖金计划、收益分配和利润共享。 内滋激励：非经济性报酬，包括认可战略和扁平的等级结构。 （二）按团队表现付酬和按团队技能付酬 六、实行团队薪酬的时机选择 形成 规范 执行 冲突 骚动 个人提升议程 我 接受规则 公开分享信息 联系的重要性 我们 冲突 团队的发展阶段 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 专业人