NBA营销计划书.doc

NBA2010年营销计划 ------2010年12月25日 2010年整体运营思路 根据08年全年NBA运作经验和客户的反馈信息确定产品做颠覆性的改进，满足市场需求，满足中间商的需求，从产品风格、NBA文化元素和价格做改进 对现有的客户做精细化管理，深入了解客户资源，最大限度挖掘潜力并使区域经理参与客户系统管理，培植优质客户，根据区域划分打造23个百万以上客户，以23个大客户为主市级客户为辅的经销商网络格局 确保2010年空白全国性大型终端全部启动，家乐福、沃尔玛采取与经销商联营的方式，加大支持力度扶持经销商进场，联合促销带动其他终端 以五个区域为作战单元，打破常规根据市场需求而制定局部策略，在公司正常产品的同时订单式生产区域性产品以满足不同市场需求 以专卖店产品启动全国性体育用品专卖店，实现利润补充的同时提高NBA产品的形象宣传，并在2010年做两次大型的促销活动以拉动终端销售 NBA品牌无需在国内宣传，但NBA袜子在针对性强的媒体是非常有必要的，为了使针对性强的受众人群最大限度了解NBA袜子并接受形成购买在全国性NBA篮球杂志（发行量在20万册以上）做两个季度的宣传，并在校园采取与校方体育部合作的方式做冠名篮球比赛，加大潜在消费人群的认可度。并与央视5套合作，以公司产品作为抽奖奖品 生产流通系列产品（全部为提花）抢占低端份额，大力开发流通客户，用产品线区分客户类型，专卖店、终端、流通产品从价格款式完全区分，自然产生渠道区分 加大跟NBA总部联系，充分利用NBA在中国的资源，达到真正意义上的资源共享，并形成与NBA专卖店（从NBA服饰和包处获得资源）合作的局势 做到绝对促销安排，强化经销商意识，强制执行促销安排 渠道策略 09年渠道贡献率预测 空白区域客户开发：空白区域开发是09年下半年和2010年全年的重要工作，2010年6月份前地级市场100%覆盖，县级市场80%覆盖，在整个开发过程中没有先后顺序，以优质客户为前提 客户升级：建立全国23个百万客户为主的经销商网络，地、县级客户为辅助的客户结构 华东7个：上海3个、浙江1个、江苏1个、湖北2个 华南5个：福建1个、江西1个、湖南1个、广东1个、广西1个 华北6个：北京2个、河北1个、山西1个、山东1个、河南1个 西南、西北2个：重庆1个、新疆1个 东北3个：辽宁、1个、黑龙江1个、内蒙1个 百万客户支持政策：1、信用额度支持为合同的30%，合同量全年不低于100万 2、2010年百万客户在操作NBA上促销费用核销50% 3、每个经销商在自己进场的产品中选择3个货号（春夏季和秋冬季各3个促销品除外）,全年3个货号8折促销支持 4、宣传品及宣传费用根据市场情况由区域经理申请做部分额度支持 5、退换货最大额度8%，保持产品完整，退换货前提是产品退回后入库能当正常货品销售，经销商承担来回运费 终端渠道升级： 1、2010年3月份之前完成全国连锁性超市（大卖场）100%进场，进场SKU数不少于25个，以大型全国连锁性超市（大卖场）为主要销售渠道，地方性连锁超市（大卖场面积5000平以上）为辅的渠道结构 16家大型超市启动(门店数以实际数量为准)：沃尔玛26家门店、家乐福36家门店、麦德龙19家门店、普尔斯马特29家门店、家世界24家门店、欧尚5家门店、好又多68家门店、华润万家11家门店、新一佳20家门店、大润发34家、上海联华21家、农工商26家门店、北京华联25家门店、易初莲花14家门店、万客隆5家门店、人人乐8家门店 2、现有商超渠道2010年重点提升各市场的进场，上架品项，终端陈列。 主要措施：各区域各经销商明确自己的主力系统，明确各主力系统的品项，进场陈列方式。制定统一的执行标准。 A、华南区域终端： 1）、确保20大主要系统 2）、200家A类核心门店（单月销售在3000以上，单店上架的SKU不少于25个） 3）、1000家B类零售门店 具体方法：确定系统：确定门店：确定上架品项：跟进上架促销：罗列具体时间和工作步骤：此内容在月度工作计划和各区域工作计划中体现。