组织行为学05课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * 改进决策的方法 分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文化 关注偏见，试着减小偏见的影响 理性分析与直觉判断相结合，以改善决策的有效性 不要以为你的这种特定的决策风格会适用于任一情境 努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问题，使用类比手法 减少偏见和错误 目标聚焦 清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴趣不符的选项 寻找驳斥你的信念的信息 当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战 不要试图给随机事件创造什么意义 不要试图给巧合创造什么意义 增加备选方案 所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的机会就越多 E X H I B I T 5–5 Source: S.P. Robbins, Decide Conquer: Making Winning Decisions and Taking Control of Your Life (Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall, 2004), pp. 164–68. 这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？ 承诺的升级 代表性偏见 易获性偏见 事后聪明偏差 本章小测: 知觉 这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？ 本章小测: 知觉 承诺的升级 代表性偏见 易获性偏见 事后聪明偏差 与你的同桌讨论：如果你的妹妹回家后说 “我就知道大家都会买那条裙子！”，那么，答案又会是哪一个呢? 与同桌讨论：如果所有的这些知觉偏见是无意识的，我们如何才能使这些刻板印象不至于影响我们在群体项目中的工作方式？ 举出两例事物能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。 本章小测: 知觉 Michael发现他这学期同时注册了两门课，而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这学期上课的教授、上课时间、以及他的朋友们上了哪些课等因素。然后他又思量了他可以再次选修这两门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊进行了权衡。然后，他做出了决策。请问Michael这是在做什么？ 本章小测: 决策 Michael在做出他的决定, 忘记考虑每堂课上课教室里的画的颜色了。如果教室颜色能影响人的心情，那么哪种颜色会影响上课效果， Michael 为什么没有考虑到它？ 本章小测：决策 Michael 进行的是 理性决策模型, 没有考虑教室里的画的颜色，是因为他受到 有限理性 的限制。 本章小测：决策 本章小测: 什么偏见可能影响了Martha Stewart的判断? 与同学讨论。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 捷径在组织中的具体应用 招聘面试 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。 绩效期望 自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期 望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。 种族轮廓 刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。 捷径在组织中的具体应用 绩效评估 管理者对员工工作的主观的知觉评价。 知觉与个体决策之间的联系 决策者的感知 结果 问题事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。 决策从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。 理性决策模型的假设 模型假设 问题清晰 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定 没有时间和费用的限制 理性决策模型 描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。 理性决策模型的步骤 界定问题所在 确定决策标准 给标准分配权重 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案 E X H I B I T 5–3 创造性的三要素模型 创造性 产生新颖而实效的想法的能力。 创造性的三要素模型 提出个体的创造性需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任务动机。 E X H I B I T 5–4 Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43. 在组织中如何做出实际的决策 有限理性 个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。 在组织中如何做出实际的决策 问题是怎样确