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管理会计案例 案例名称：事企混合体制下的地勘单位预算管理的应用事企混合体制下的地勘单位预算管理的应用投资兴办的。大队与下设企业属于“一块人马两块牌子” 秦队内部产业结构，分为地勘主业、工勘施工业、多种经营业三大块，主营业务为地质勘查工作，全队经济总量的有效管理经营风险 全面预算可以初步揭示下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 激发工作积极性—2014年为第一阶段，起步阶段；2015年---2017年为第二阶段，推进阶段；2018年以后为第三阶段，全面实施阶段。如图所示。 秦队全面预算管理阶段模式图 （一）预算管理起步阶段的主要做法 2007年-2014年，为秦队预算管理起步阶段。这一阶段的主要任务是在秦队引入预算管理思维，在事业单位属性的前提下，在以往经营管理成果基础上，继续改进和完善与预算管理配套的各种基础工作。主要有： 1．以事业职能为导向，建立战略管理、目标管理。如：2007年秦队明确了地勘主业在全队经济发展中的主导地位，确立“大地质、走出去、一体化”的战略方向。以又好又快发展经济为中心，发挥地勘主业优势，抓大项目、注重地质找矿成果，落实“走出去”战略，构建综合实力较强、充满和谐活力的秦队。除此，还要细化发展目标。 2．以企业文化为模板，进一步加强文化建设。为促进全队经济持续发展，进一步确立价值观、经营理念、统一规范的管理标准，在职工中形成统一的工作目标和共同的发展愿景。 3．以内控管理为基础，进一步梳理各项管理流程、制度管理体系。如：2007年进行了薪酬改革，引入市场经营理念，制定内部岗位绩效工资分配模式。 4．以目标管理为主导，进一步完善经营单位的考核办法。对经营单位的考核增加激励和约束双重功能，主要指标除利润外，还要增加对经济总量和运行质量等方面的要求，有利于大队战略目标的实现。 5．以网络信息为平台，建立预算管理的网络信息管理体系。如：在2008年，全队经营单位安装了网上报销平台，实现了内部管控与外部核算两个不同口径的管理数据一致，方便了各级经营者的财务信息的掌握，方便收集原始基础数据，提升了运营效率。 6．以企业经营计划为抓手，引入预算编制流程。如：采用“年度经营计划书”落实秦队总体年度计划目标。2009年，各经营单位和职能部门开始编制年度经营计划书，并编制年度预算，但大队不做预算控制，年终仍就经济责任制考核。至此，秦队的预算管理正式走出第一步。 （二）预算管理推进阶段的重点工作 2015年---2017年，为秦队深入推进预算管理的阶段。这个阶段的主要任务是深入推进项目预算管理的实施，重点在地质勘查主业推行项目预算管理；完善地质项目管理制度；逐渐学会运用预算管理工具，积累、完善诸如定额标准等相关基础工作；在秦队建立起激励考核评价机制；全面提高财务信息化水平。 目前秦队已经进入预算管理的推进阶段，正好与单位的发展阶段、发展需求吻合。基于事企混行带来的诸多与发展不相适应的管理问题，秦队提出了新形势下的预算管理体系建设的重点工作。 1．事企统筹，明确产业发展战略目标。2007年确立了“大地质、走出去、一体化”的战略方向，但近年外部环境发生了很大变化，根据国家转型发展的要求，以及京津冀协同发展、及“一带一路”战略机遇，结合秦队自身产业发展的优势，进行了战略目标的调整，即推进“两个转变”：以地质找矿为主向为经济社会发展提供全方位服务转变，以资源保障为主向资源保障与环境保护并重转变的。树立了“大地质、大海洋、大环境”的理念，将地质、海洋、水工环三大产业做成三大支柱产业。 2．企业主导，使组织机构与产业发展目标配套。秦队原有二级经营实体的设置，是将各个地质工作的专业手段当成经营实体，自己闯市场找项目，以实现安置人员和创利润为目标。由于地质、海洋、环境三个产业的项目运作实施都需要上述各专业手段的配合，条款分割、自给自足、内外竞争交叉的管理架构不利于大队整体谋划、推进三大产业的发展。因此，秦队及时进行了机构配套，将原来6个小实体进行拆分整合，调整为侧重于产业发展的大实体，即地质处、海洋处、水工环处、工程施工处。这样，更利于大队层面顶层设计的实施和协调，将产业做大做强。 3．目标引领，确定基于产业发展的年度经营目标。鉴于秦队的发展阶段，全队各方面发展比较均衡，属于成熟期，大队年度目标为经济目标和产业发展目标两种，经济目标主要是收入和利润，产业目标是各产业每年要推进的任务，比如地质方面，“利用已有的地质找矿成果，进行成果集成，提升科技研究水平”，“在稳定贵金属、有色金属矿勘查的基础上，重点加强三稀矿产的研究”等，以及环境方面的“推进沿海地区地热资源开发利用示范区建设”等。 4．软硬结合，下达二级经营实体多元预算目标。将大队年度目标进