10第10章 战略与组织结构2008(简要版).pptVIP

战略管理幻灯片 获得结果的途径 通用汽车公司历史上(斯隆)对组织结构的改组 杜邦公司历史上对组织结构的改组 福特的孙子对福特汽车公司的战略改组 20世纪90年代以来的企业流程再造，组织结构扁平化,减少管理层次。 国有企业的发展，很多时候，严重受到组织结构的制约。 由于中国特色，企业有不少组织结构，国家要求必须设，但实际操作过程中又会产生很多矛盾，如股份制企业中的老三会与新三会的关系。 第一节 战略与组织结构的关系 企业战略要得到有效的实施，很重要的一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。 一、战略与组织结构的基本关系 组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变 。 钱德勒研究了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。 1、数量扩大战略阶段 背景：在工业发展初期，企业外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。 战略：数量扩大战略，即在一个地区扩大产品或服务的数量。 组织结构：比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。 2、地区扩散战略阶段 当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度和需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其他的地区去生产或销售，从而产生了地区扩散战略。 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些经营单位虽然分处不同的地区，但它们执行的职能都是相同的。 3、纵向一体化战略阶段 在工业增长阶段的后期，企业为了减少竞争的压力，希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。 在企业中心出现了中心办公室机构和多部门的组织结构，。 而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着联系。 4、多样化战略 在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无联系的新产品系列，甚至兼并生产这些产品的企业，采取的是多样化战略。 与此相适应，企业形成了总公司本部和事业部相结合的组织结构。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。 战略与结构的较佳配合 吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则 单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。 研究表明：组织的结构要服从于组织的战略。 因为战略是通过组织来实现的。要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，至少是改革了的组织结构。如果没有一个健全的、与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能被有效地实施。 战略与组织结构的主从关系 战略与组织结构的这种主从关系更具体地表现在以下四个方面： 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 二、战略的前导性与组织结构的滞后性 1、战略的前导性 这是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 这是因为企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。 2、组织结构的滞后性 一是新旧结构的交替有一个时间过程。 二是旧的组织结构都有一定的惯性。主要是来自管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯 ，且运用自如。 另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全时，往往会以各种方式加以抵制。 第二节 组织结构设计的随机制宜理论 一、企业规模和发展阶段与结构 企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。 加农的五阶段发展模型： 创业阶段。 职能发展阶段 分权阶段。 参谋激增阶段。 再集权阶段。 1、创业阶段 这个阶段的企业是小型的、单一产品的企业，基本上由一个人来管理。 企业负责人什么都管，基于直觉判断来做决策，多数员工直接