贵州CDMA网络优化服务项目管理与案例分析.docxVIP

话务掉话比就是1小时内单个小区的承载实际话务量与掉话次数的比值，此指标可以在一定程度上反映小区的忙闲和拥塞，是比较重要的指标，通常取忙时话务掉话比参考依据。中兴通讯贵州CDMA网络优化服务项目管理与案例分析2005-06-14一、 项目管理理论简述　国际项目管理学会（PMI）在1984年制订了一套项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide），于1996年发行第一版，其内容架构已被世界项目管理界公认为是一个全球性的典范，该项目管理知识体系也被国际标准组织（ISO）所采用，并据此制订了ISO-10006标准；2000年发行了第二版，至今已被视为全球项目管理的标准，各界广泛参考引用超过1,000,000人次；2004年出版了项目管理知识体系指南2004版。　根据PMBOK的理论，项目是“一项为了创造某一惟一的产品或服务的时限性工作”；在项目的定义中突出了项目的两个特征：“时限性”和“产品或服务的惟一性”。而项目管理则是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。图 1 项目管理知识体系（PMBOK）结构从图1可以看出，在具体的项目管理过程中，要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：　● 范围、时间、成本和质量；　● 有不同需求和期望的项目涉及人员；　● 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）。二、贵州CDMA网络优化服务中的项目管理　2004年是贵州联通CDMA网络大规模发展的一年。随着网络拓扑结构的变化、用户数量的增多，由于网络优化进度滞后于网络建设，到2004年第四季度的时候，贵州全省的CDMA网络指标较年初时有了较为明显的下滑。为此，中兴通讯在2004年10月底主动策划了一次对贵州全省C网的优化工作。　中兴通讯CDMA网规仿真部把这一次贵州全省C网网络优化列为重点项目，投入了大量的人力、时间，并把项目管理理论应用到实际的网络优化工作中去，取得了显著的成效。　在本次贵州优化项目中，由中兴通讯CDMA网规仿真部、三营贵阳办事处牵头，与贵州联通（省公司和各地分公司）、外包商共同组成了一个庞大的项目团队。1. 项目综合管理　团队领导者以贵州联通分公司的需求作为目标，对人力资源进行合理分工，综合考虑项目运作中的范围、时间、质量、成本、风险等因素，力求把整个优化项目团队高效地运作起来。2. 项目的准备工作（需求管理、范围管理）　在项目运作前期，通过有效的沟通，贵州联通、中兴通讯共同确定了本次贵阳网络优化的目标： 　● 以提升话务掉话比指标为主要目标；　● 以贵阳为例，BSC0的掉话比由120分钟提升到140分钟（需求）、最好能够达到160分钟（期望）；BSC1的掉话比由90分钟提升到120分钟（需求）。　在明确了本次项目运作目标的同时，也界定了本次优化工作的范围：对贵阳业务区的语音业务进行全面优化，包括新增站点的单站检查、RF优化、无线参数优化、用户投诉问题的处理等。3. 项目的分解（时间管理、人力资源管理）　在制订项目时间表的时候，充分考虑到贵州全省业务区较多（共有9个）、部分区域的公路状况不理想、山地地形（高山站较多）、冬天的天气条件可能会比较恶劣等因素。计划从2004年11月开始，到2005年2月初（春节前）完成了贵州全省9个业务区中6个的优化工作；剩下3个业务区输出了优化方案，方案的实施延后到2005年3月。　在制订项目计划时，结合人力资源、测试设备资源，把9个业务区的优化工作又作为子项目进行操作，拟订了详尽的工作计划。　以贵阳优化子项目为例，现场的项目团队成员近20人，后方支持的项目成员也有近10人。项目计划用时40天。项目团队分为市区、郊区两组，测试、数据分析、参数优化等各项工作分工明确、都指定专人负责。4. 项目的过程控制（成本管理、风险管理、质量管理、沟通管理）　本次优化项目主要涉及到以下几个成本管理：　● 人力成本：分工明确，人尽其才；根据项目成员的能力安排合适的工作；　● 时间成本：本次优化项目人力资源充沛，多个业务区的优化工作同时展开、同一个业务区也分成多组同时开展工作；　● 资源成本：在郊区的优化工作中，优化前测试的同时，对新建站点、问题站点作细致的单站检查、并作初步的RF优化调整；在优化过程中，合理设计测试路线；这样节省了时间、也节省了测试车辆的费用。　本次优化项目中的风险管理主要体现在：制订工作计划时，充分考虑了由于天气、地形条件、突发事件（成员的身体不适、设备突发性故障、用户的投诉）等影响进度的因素。　在优化项目中严把质量关：对新开站点、严重影响指标的站点进行了细致的单站检查和测试工作；优化方案实施后，做了细致的验证工作