2013-3-30 《经理人成功的关键》.ppt

因材施教 D4 ←D3 ←D2 ←D1 态度 技能 下属工作表现 下属业务参与和决策 主管业务参与和决策 D1 刚接手，尚无问题 不参与过程，不决策 掌控过程、决策 D2 接触不久，出现问题 参与过程，不决策 参与过程，决策 D3 经验较丰，基本顺利 参与过程，决策 可参与过程，不决策 D4 经验丰富，一帆风顺 掌控过程，决策 不参与过程，不决策 总　结 管理风格 情境领导 案例视频：锦囊妙计 研究表明 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 任职资格体系 申报条件 行为标准 人才梯队的建设 任职资格申报条件 工作及项目经验 学历 工作年限及 岗位工作经验 绩效 资格证书/职称 工作及项目经验范例 从事营销工作至少2年； 至少以项目组长身份运作成功3个区域级项目； 至少有过3次作为主谈的谈判经验； 至少写过2份年度市场策划报告； 至少与3位地区局级客户建立过长期稳定的关系，并能获得其实际支持； 至少3次亲自成功地进行技术渗透，让局方认可我产品优势或建议方案； 至少成功组织过3次样板点参观、公司考察等公司品牌树立活动。 华为的故事 　　为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；…… 　 　　　　　　　—— 节选自《华为真相》 　　让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有地位！ 管理箴言 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 　　案例：怎么才能变得勇敢 　　分享：个人成长经历 性格可以改变吗 性格迁善 性格迁善的原理与步骤 　　性格迁善的本质在于，逼自己做自己不舒服但正确的事！ 管理箴言 谢 谢 ！ Q A 2013 年 4 月 23 日 《经理人成功关键》分享 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 管理是什么？ 视频：修女也疯狂 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 角色认知 案例研讨： 　　如果你是案例中的王总，你将如何对待你的HR经理。 角色认知 人性法则之一： 　　人在有情绪的时候是不讲道理的。 管理箴言： 在职场中，我们要对老板负责，而不是对公司负责。 角色认知 案例：冲突的用车申请 角色认知 同级之间沟通、协调难上加难的原因是： 目标不同、资源有限。 解决途径： 具备大局观；做职务代理人。 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 人的素质三层次 人的认知 案例研讨： 　　如何对待资深但不服从管理的下属？ 人的认知 解决途径： 　　态度示弱、专业示强 案例交流 　如何将极具挑战性的任务分配给下属？ 　 小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕，并且写出一份五万字的报告－－工作压力太大了。 案例交流 　解决途径： 目标营销法： 动之以情、晓之以理、 胁之以威、诱之以利 三个要点： 给资源、定节点、勤复述 　　管人管心，浇树浇根。　　 　　 管理箴言 课程结构 第一单元 第三单元 第二单元 角色认知 人的认知 因材施教 梯队建设 第四单元 性格迁善 第五单元 领导者 自我行为分析 案例交流 　　过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好，你应该…… 　　A.告诉你的同事他有足够能力处理此案，让他继续并定期了解进展的状况。 　　B.为他进行此项目提供一些具体的指导，因为你过去曾处理过类似的项目。 　　C.听听他说什么，让他相信他能做得很好，讨论其它可以采取的步骤，但不要替他做决定。 　　D.询问他有什么困难，为他提供一些完成这个项目详尽的做法，然后听他的反应。