BPR失败的原因.pdf

BPR BPR BBPPRR失败的原因 自从BPR 于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业 实际问题的灵丹妙药。业务流程重组(BPR)的创始人迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯· 钱皮(JamesChampy)称BPR 是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而 获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾 客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。 在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说：“伴 随着巨大的成功与巨大的失败”。 一方面，从一开始BPR 就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为 70-75% BPR 70-75% BPR 欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有7700--7755%%的欧美企业正计划实施BBPPRR，更有许多 BPR Ford ATT IBM BAT BPR Ford ATT IBM BAT 企业通过BBPPRR已取得了喜人的成绩。例如FFoorrdd汽车公司、AATTTT、IIBBMM、意大利的BBAATT、 NixdorfService NixdorfService 德国西门子公司的NNiixxddoorrffSSeerrvviiccee等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其 中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它 BPR 70% BPR 70% 将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BBPPRR失败的实例也屡见不鲜，据统计7700%% BPR BPR 的BBPPRR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。 如何衡量BPR 的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有 一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象： 生产不稳定 产量下将 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。 BPR BPR BBPPRR失败的原因和忠告 1、误择重建的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险， 因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这 时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际， 进行本企业重建，以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞 争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。 2、误择流程重建的环节 流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环 节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题： 这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 这项流程重建后能否解决企业面临的危机？ 这项流程重建成功的概率有多大？ 这项流程重建失败的后果有多严重？ 3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革 企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队 运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。 4、错误理解IT 在BPR 中的角色 将BPR等同于IT 是错误的，而忽视IT 的作用也是错误的