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《与零售商沟通》 一、了解零售商 （一）零售商的分类（根据特点及地域特征划分） 1、国际性零售商 特点是拥有雄厚国际资本和国际采购背景，和很多的跨国消费品企业都有着广泛的国际合作基础，他们也许在某个城市还不是最重要的商店，但没有一个制造商会轻视他们，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、7-11等；他们和供应商合作已经形成了规范性的东西，在供应价、终端陈列等上可变通的余地小。 2、全国性零售商 基本上是国内的或港台资本，拥有政策的优势，与国情有着较好的融合，逐渐摆脱了本来的地域优势，在许多地方得到了成长的空间，如北京华联、上海联华、上海农工商、北京物美、北京新一佳、好又多等；这些卖场的管理规范正在形成，还有一些人情化的东西在其中。 3、地区性零售商 地域性很强，城市覆盖的广度和深度都较好，亲和力强，如南京的苏果超市、郑州的思达超市、宁波的三江超市等，无论是供应商还是其它卖场，谁也不能忽视； 同时，受地域性限制，管理有很多不规范的地方，供应价、POP、产品陈列、促销等都有很大浮动，是销量和利润的重要部门，也是各竞争厂商激烈争夺的地方。 4、地区性中小零售商 各地各种分散型的中小超市，对他们而言，可能最迫切需要的是管理、运营的技巧，而不是单纯的产品利润，谁能利用制造商强大的资源优势，带去他们迫切需要的东西，送去能救命的稻草，那他们之间将很快建立起其他竞争厂商无法逾越的壁垒，这在我们的深度分销系统中是特别重要的。 （二）对于新品采购零售商所关心的问题： 1、独特性：该产品与已有产品有什么不同，好在哪里，新在哪里； 2、形象：产品的包装有何变化，是否符合零售店的形象； 3、市场测试结果：该产品在市场测试的结果是否良好，是否有销售潜力。这些结果是否有说服力，能证明该结果适合零售店的店铺销售； 4、销售潜力：该新品是给商店带来了新的销售额增长，还是蚕食了已有商品的销售； 5、毛利：该新品的正常加价率是多少，是否有标准可以比较，与商店的平均加价率比怎样。该新品的周或月毛利额是多少； 6、利润：销售该新品对商店的利润有何影响； 7、类别贡献：是否值得投资在该品类上，是否有历史标准可以比较；如果把该产品列为常规项目，是否可以正常增加销量； 8、消费者反应：零售商当然希望消费者能在自己的店里买到物有所值的商品，他会将新产品与类似的产品比较，会在质量、价格上给消费者带来什么不同的、更好的价值； 9、行销支持：新品推出期的促销支持有哪些，其中哪些是为该零售商单独提供的。对于回款期的要求是否可以放宽，促销支持细节； 10、附加帮助：是否因增加了该新品使得物流和储运的成本下降，在价格调整方面是否会有帮助； 11、竞争：当其他零售商也销售此类产品时，在价格上会有什么影响。 （三）零售商在不同阶段追求的主要目标 不同零售商在不同阶段追求的主要目标是不一样的。例如：2000年郑州丹尼斯处于发展的一个高潮，相对而言更追求利润；2002年的丹尼斯因为竞争力相对下降，更注重追求人气（客流量）。 二、和业务员打交道的零售商的人员特点 （一）零售商采购员 1、采购者的职能包括新品采购及旧品删除、选择促销品项、洽谈取得赞助费用（如促销费用、折扣、陈列赞助）、监视竞争活动、销售追踪、对毛利及销售负责、品类管理等。 2、零售商采购员的采购哲学： （1）谈判中，一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不情愿做出决定； （2）忘记第一次提出的条件，一般反应是“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”从而使对方产生心理负担，使他们认清形势，并降低自己的谈判标准和期望； （3）永远要求那些不可能的事情。要求的越离谱越好，不可能的要求会有助于获得更大的操作空间，作出最小的让步，可能就会使对方产生满足； （4）告诉供应商：“你需要做的更好”。不断重复这个说法，直到供应商开始认为他们做的确实很差； （5）把事情拖到下一次解决。在谈判要结束时，往往声称此事需由上级经理决定，这样为其争取了更多的时间，来考虑拒绝或重新考虑一份方案； （6）采取“去皮”原则。80%的谈判在20%的时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略； （7）对于付款期限采用一口价，一个期限； （8）永远的一手托两家，让竞争厂商互相竞争、攀比，从中获取最大利益。 （二）理货员：负责冰柜区的日常管理 三、和零售商沟通的准备工作 1、建立客户档案，不仅包括A品牌在该卖场的行销记录，还要包括竟品的销售状况以及卖场有关人员的个人资料； 2、分析A品牌的行销记录，考虑想在该卖场达到什么目标，为此准备投入哪些资源； 3、了解卖场在当地零售业中所处的位置，判断现阶段其更注重于什么目标；有针对性地制定行销方案； 4、站在卖场的出发点，考虑A品牌能给卖场带来什么利益、卖场需要什么利益； 5、确定A品牌和卖场的利益结合点和分歧点，考虑怎么解释； 6、预