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战略成本管理在企业采购中应用探讨 　　摘要 为了提高企业的长期竞争实力，战略管理思想深深影响了成本管理，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。本文将对战略成本管理的思想观念、在这一观念指导下的方法以及这些观念和方法如何在采购成本管理的应用进行了探讨。 　　关键词 战略成本管理；采购；应用 　　 　　一、战略成本管理的特点 　　 　　战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： 　　1.成本管理的目的变化 　　战略成本管理目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 　　2.成本管理的范围拓展 　　战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面，它深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。同时，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理。另外还对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，树立起成本管理标杆。 　　3.成本管理的重点转移 　　传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约成本支出。而战略成本管理重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。 　　4.成本管理的方法更新 　　战略成本管理的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另外还有竞争对手成本分析法与标杆制度、成本动因分析法等。 　　 　　二、战略成本管理方法 　　 　　（一）价值链分析法 　　价值链分析法是将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是战略成本管理制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。 　　1.内部价值链分析 　　企业内部可分解为许多单元价值链，每个单元链上都要消耗成本并产生价值。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调、优化等策略的配合，提高运作效率、降低成本。 　　2.纵向价值链分析 　　企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的连接点，使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是针对整个产业结构的成本分析。 　　3.横向价值链分析 　　通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战。 　　（二）产品生命周期成本法 　　从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。 　　（三）目标成本规划法 　　目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。 　　（四）竞争对手成本分析法和标杆制度 　　在进行竞争对手成本分析时，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还可根据对手其它信息来调整上述估计指标，当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。 　　（五）成本动因分析法 　　20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算