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■ 我国服务业存在的主要问题 由于服务的特殊性质，服务质量的测量和控制存在一定的难度。 生产企业可以在产品出售之前用肉眼和仪器检测产品的质量，而服务企业只有当服务被提供时才能判断其质量，而这种判断主观性较强。 例如，饭店经理可以检查厨房的食品，但消费者满意程度还取决于服务方式。服务质量管理对服务管理者是一个挑战。 许多情况下，我们用顾客满意度作为服务质量的衡量指标，但并不是所有的服务都可以完全用满意度来评价质量的优劣。 派恩说： 之所以体验具有超越一般服务所产生出的价值并带动价格的抬升，很关键的原因就是，顾客在享受服务的同时获得了一种难以忘怀的记忆，这种记忆是非常特殊的娱乐和感受，这就是体验带来的附加价值。 服务补救策略 小案例 “抱怨是一件礼物”是一本流行的管理学著作的标题，而自从IBM公司首席执行官小路易斯·格斯特纳（Louis Gerstner）上任以来，就成了该公司的理念，他在全公司重新建立了对服务的重视。人们一般认为“没有消息就是好消息”，而IBM公司正与之相反，事实上它非常乐于倾听顾客的抱怨，因为这可以提供改正错误，满足顾客，改善过程、系统和产品的机会。一位经理人员建议公司广听抱怨，这样能够理解顾客所想，以顾客期望的方式解决问题。 IBM公司每年会收到来自世界各地50 000名顾客的抱怨，这还不包括打给免费技术支持系统的电话。抱怨以及赔偿调 抱怨是一件礼物 查由员工小组来处理，他们有权采取即时措施解决顾客投诉。反过来抱怨资料被输入中心资料库，然后将问题和解决方案分类，经理人员可随时来查询解决当前顾客问题的方案。该补救系统另一个重要的、相对较新的部分就是“顾客至上”的主动性。这种主动性授权给一线员工，不用事先征得上级同意，他们有权在每个问题上花费不超过5000美元的费用当场解决顾客问题。另一个战略就是由来自北美各地或其它国家的IBM公司经理组成顾客行动顾问班，来解决那些现场不能解决的比较复杂的问题。他们每月召开会议，与一线人员讨论那些要求广泛调查、产品开发或资源投入的问题。通过这些多渠道方法，IBM公司鼓励并正面利用顾客投诉。 服务需求与能力管理 服务能力是一种易逝的商品，不像其它产品那样能 够贮存在仓库里以待未来消费，它是一种不能从一 个人转移到另一个人的无形的个人体验。 我们的文化和习惯等都会带来需求的波动，也就是 说，服务需求肯定是变化的。这种需求的波动造成 了某些时间服务处于闲置期，而在其它时间顾客不 得不为接受服务而等待。 如何通过更好地协调服务供给与需求来提高服务能力的使用率？ 供给受限制的程度 需求随时间波动的程度 通常可以满足高峰需求而没有时间的延迟 供电 天然气 电话 医院的产科病房 火警和匪警 宽 窄 保险 法律服务 银行 干洗店 高峰需求经常超过能力 会计和税收 客运 饭店和汽车旅馆 餐厅 电影院 与2中的服务相似，但是2中相对基本的业务能力不足 1 2 3 4 与供给相关的需求特点 并非所有企业都面临供给与需求管理的挑战， 问题的严重性将依赖于需求随时间波动 的程度，以及供给受限制的程度。 创造可调节能力 增加顾客参与 工作班次安排 需求管理 开发互补性服务 开发预订系统 划分需求 提供价 格诱因 促进非高峰期需求 协调服务能力与需求 供给管理 分享能力 交叉培训 员工 雇用 临时工 收益管理 调节服务供给和需求的策略 收益管理 许多生产能力有限的服务组织都把售出生产能力的百分比作为衡量生产效率的一个指标。例如，交通服务企业关注实现的“运载量”，酒店关注“客房入住率”，医院关注“病人统计”。 然而，这些百分数本身却无法告诉我们企业所吸引的业务的相对盈利能力，因为服务能力的高利用率可能是通过大幅度的价格折扣实现的，甚至完全是无偿赠送的。 收益的定义 收益＝实际回报 / 潜在回报 实际回报＝实际使用能力×实际平均价格 潜在回报＝全部能力×最高价格 收益管理定义 “收益管理”就是力求在一段时期内从每个单位生产能力中取得尽可能高的收益。同时，收益管理策略也旨在从无论何处的易损耗的能力单位中获得一些收益，它包括前面讨论的许多策略（如划分需求，订票系统和超额预订等）。 收益管理被定义为：“以合适的价格，分配最佳类型的能力给最适合的顾客以获得最大的资金回报。” 收益管理实例（一） 一家拥有200间客房的酒店，以每间每晚100美元的价格出租（