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梁昭贤,引领格兰仕二次冲击 　　 　　梁昭贤为人低调，很少参加媒体访谈或者其他公众活动。这位爱看书的商人也很少参加应酬，出现得更多的场合是市场:每到一个地方，梁昭贤必定要跑到当地的商场里逛逛，看看格兰仕的产品卖得怎么样，而对手们最近又在卖什么。 　　 　　2005年5月20日，广州附近一个不起眼的安静小镇黄圃突然变得十分热闹:鞭炮、舞狮，来自全国各地的2000多名经销商、记者云集于此。 　　格兰仕总裁梁昭贤意气风发，宣布其斥资20亿元打造的空调中山基地一期工程建成投产。这位41岁的顺德人，表达了要把格兰仕建为世界上最大的空调基地的决心。 　　实际上，格兰仕空调2004年的出口量已经位列全国前五名。而在商务部公布的2005－2006年度“重点培育和发展的出口名牌”名单中，格兰仕也名列其中。这个名单因其调查资料的广泛性、权威性及其背后所反映的政策倾向性，已成为国内企业发展评比的重要指标。 　　 　　上阵父子兵 　　 　　梁昭贤并非长于演讲之人。2年前，接触过他的记者评价他“说话思维跳跃，不善言谈，显得很紧张”。他比较“害羞”，格兰仕员工对外也这么说。 　　不过，这并不影响梁昭贤在工作中的雷厉风行。梁昭贤的干练与果决，正像他的父亲――格兰仕创始人梁庆德。27年前，梁庆德从做鸡毛掸子起家，不久后成立了桂洲羽绒厂，而此时梁昭贤尚是华南理工大学管理系的一名学生。 　　尽管一开始并无兴趣，梁昭贤却受到了父亲的刻意培养:“暑假的时候，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。我当时真想不通他为什么要这样。因为在烈日当空的天气下，赤脚在水泥板上来回走动，难受程度可想而知。”很久以后，梁昭贤才体会到了父亲的苦心――培养自己坚忍不拔的毅力和平民素养。 　　1987年，梁昭贤从华南理工大学管理系毕业，开始独自“闯世界”。他在香港创立一家公司，从事国际贸易业务。那时候，他从未得到来自父亲的一丁点暗示:有一天，他会成为那个日渐庞大的产业王国的继承者。直到1992年，广东格兰仕企业集团公司开始转向梁庆德完全不熟悉的产品――微波炉，梁昭贤才正式进入格兰仕，出任公司常务副总???理，负责销售业务管理。 　　 　　像一切创业故事一样，开头总是饱含波折。1993年，不足1万台的销量使得格兰仕受到同行们嘲笑。1994年6月，在洪水席卷下，格兰仕厂区变成一片汪洋，人员被迫全部撤离。 　　但洪水退去后的格兰仕，开始迸发出力量:为挽回损失，员工一致要求实行两班倒，机器24小时运转。这一年底，格兰仕开始了第一次飞跃――微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。之后，格兰仕高举价格屠刀和贴牌利剑，一路高歌坐上了“全球微波炉制造中心”、“全球最大的微波炉制造商”的宝座。到2000年，格兰仕生产的微波炉占据全球40%、国内70%的市场份额。 　　 　　梁昭贤说:“1994年的特大洪水一役，奠定了格兰仕的文化基础，让我看到了人性最美的一面，也使我进一步坚信了‘人定胜天’的信念。” 　　 　　左手利剑，右手屠刀 　　 　　广东顺德，格兰仕厂区位于醒目的位置，一条河流从旁边静静流过。微波炉总装车间就在厂区的中央，在这里，短短30分钟，一条生产线就可以下线34台产品。按照现有60条线24小时运转，每天至少有超过7万台微波炉被输送到世界各地。 　　格兰仕是中国制造的典型，走了一条“世界名牌格兰仕造”的道路。 　　梁昭贤自称格兰仕为“苦行僧”。这个比喻可以用个实例来解释:一台微波炉，在美国生产需要800元，但如果将生产线提供给格兰仕，400元就可以完成。格兰仕以一周的时间完成对方一个月的生产量，剩下的时间为自己生产。正是依靠这种模式，现在已有250家跨国企业与格兰仕建立了合作关系。 　　而在市场销售上，格兰仕素有“价格屠夫”之名。每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。格兰仕以此树起了进入该产业的规模门槛，同时也使得自身只能停留在微利水平上。 　　对于长期的发展，梁昭贤并非没有考虑:“格兰仕要形成专业化集成的多元化发展模式。用整个世界的技术装备、生产工艺和管理，先做世界工厂，做全球名牌的生产车间，然后向国内外发展。”他认为，中国家电单有制造力是远远不够的，必须“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举。 　　在这样的想法之下，1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，梁昭贤就把一年的利润基本都倾注到了美国研究中心的建设中。在2000年至2004年四年间，格兰仕的技术研发投入超过10亿元，期间开发出数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且适销对路的专利产品。 　　“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。”梁昭贤说，无论市场环境发生怎样的变幻，技术支出仍会继续增加。 　　 　　二次出击