房地产战略规划与多项目管控策略-之二课件.pptVIP

与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？ 土地获取能力 融资能力 市场能力 产品能力 内部管理能力 人力资源培养能力 战略管理能力 投资能力 产品规划设计能力 战略规划能力 政府公关能力 质量控制能力 战略执行能力 资本运作能力 成本控制能力 战略监控能力 开发周期控制能力 风险预警能力 并购整合能力 战略牵引下的管理体系优化—组织能力发育 战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整1 一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论 集团战略 公司整体价值追求：做未来最 有价值的事，发育未来竞争需要的能力 集团总部与子公司各自的价值追求 集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？ 集团基于价值链的组织结构设计 下属公司基于价值链的组织结构设计 集团管控：集团与下属公司各自 的功能定位和价值诉求分工 战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整2 基于价值链的房地产组织结构设计模型 集团战略 投资机会 投入资源 运营 产出 土地 拓展 并购重组 贷款 自有 资金 经营 现金 股票 债券 基金 信托 REITS 战略合作 人力资源 文化资源 知识资源 研发（技术） 集团采购 生产（工程） 销售与推广 客服与物业 项目整体策划 投资者关系 财务指标 品牌 企业文化 知识、能力 绩效管理线 工作流/人流/资金流 风险控制及保障（审计与法务、行政） 战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整3 三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下： 集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下： 集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：全 战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整4 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 投资 策划 土地 获取 项目策划 建筑管理 采购管理 工程管理 产品开发及成本控制过程 销售 管理 售后 服务 物业 管理 利润贡献和风险由前端向后端递减 1 2 3 全程关注进度、资源效率、资产周转 4 战略牵引下的管理体系优化—业务流程整合1 战略牵引下的管理体系优化—业务流程整合2 各节点现状描述 优势分析 劣势分析 标杆经验 论证 策划 设计 采购 工程 营销 客服 略 战略牵引下的管理体系优化—业务流程整合3 战略牵引下的管理体系优化—明晰授权体系 一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配 二、集团总部与子公司之间的权责分配 三、子公司内部的权责分配 战略牵引下的管理体系优化—动态绩效管理1 绩效管理的螺旋上升循环 签定业绩 合同 绩效辅导/ 监控 绩效考评 考核结果 应用 制定绩效 指标 战略及中期规划 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈 典型的绩效管理体系主要由五个环节构成 战略牵引下的管理体系优化—动态绩效管理2 绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本管理体系 根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式 管理体系的成熟度与企业发展阶段 相应的绩效管理体系模式 低 中 高 非系统 基于职责 职责+计划 基于计划 平衡计分卡+计划 你们目前的合适位置？ 战略牵引下的管理体系优化—动态绩效管理3 一、机会激励 1、纵向机会