高级管理会计-7课件.pptVIP

高级管理会计 第七章 分权管理 7.1集权与分权管理 7.2企业实行分权管理的原因 高层管理者能将日常管理工作交给下级处理，就能减轻自己的日常工作负担，将有限的精力从事企业有战略性的长远性规划上。 通过赋予基层经理一定的决策权可以提高其工作积极性，便于他们发挥创造性，从而产生有效的激励机制。 由于基层部门的计划、决策和控制是与其所处的特定环境或特定问题紧密相关，所以基层经理可以对客观情况迅速作出反应，便于及时制定更有效的决策，所以能避免贻误战机，提高工作效率。 实行分权管理能为基层经理人员提供大量的决策机会和管理机会，这就能保障企业不断产生充足的高层经理后备力量。 分权管理也的缺点 在分权管理企业中，各分权单位由于注重自身局部利益，难免会牺牲企业的总体利益和长远利益，而且分权单位之间难免缺乏协作精神。 为了充分发挥分权管理的优点，同时最大限度地克服其不利局面，所以应在企业中实行所谓的责任会计。 实施分权管理应具备之条件 (1) 完善的授权措施。 (2) 内部移转计价制度：此制度有助于责任会计的实施。 (3) 确立明确的标准。 (4) 完整的会计记录制度。 (5) 健全的奖励制度（除非极重大的过失，否则应以奖励制度代替处罚制度）。 (6) 明确的组织架构。 (7) 完整的绩效报告系统。 7.3实行分权管理企业的组织单位 1．标准成本中心 标准成本中心是指那些只发生成本而无收入来源的，并且所生产的产品已经明确且可度量，又已知生产每单位产品所需要的投入量的责任中心。 标准成本中心的大小差异较大。一个大的成本中心通常可以进一步划分为若干个小的成本中心，而且这些小的成本中心还可以再进一步划分为更小的成本中心。从而形成多层次的成本中心。 例如，一个公司中有一个分厂，这个分厂负责为公司其他分厂加工零部件。那么前一个分厂就是一个大的成本中心。它可划分为多个生产车间，而每个生产车间又可以划分为若干个工段，而每个工段可进一步划分为多个班组。这些车间、工段和班组都是不同层次的成本中心。 对于标准成本中心，要根据投入和产出的关系评估其效率，而对于其经营效果的评估，则要看该中心是否在制定的质量和时间水平上达到了所要求的产量。 2.收入中心 从生产部门取得产品，并负责销售的责任中心。 例如，企业的销售部门（销售部、市场部等） 运用作业成本法，销售部门可以将销售成本及对每个客户提供服务的成本考虑进来。所以可以将收入中心转化为利润中心。 3.酌量性费用中心 耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单位。 一种情况是，部门产出难以计量；另一种情况是，部门投入与产出量之间没有密切关系。 企业管理部门 研究开发部门 营销部门 酌量性费用中心与标准成本中心的主要差别 对于酌量性费用中心，一旦确定了预算水平，则向下级管理人员施加压力，时期实际成本低于预算就没有太大的益处。 4．利润中心 利润中心，它是指既能控制成本，同时也能控制收入的责任中心。它不仅要对成本负责，同时也要对收入和利润负责。 利润中心通常比成本中心处于更高的层次。比如一个集团公司中的分公司或分厂等。对于利润中心的业绩评价主要是通过一定期间的实际利润与责任预算中所确定的预算数字进行比较来完成的。 “对于成本中心，如果它们的半成品能制订出合理的内部结算价格，那么这些成本中心就可以转变成所谓的人为的利润中心。 “将成本中心人为转化为利润中心的好处主要好处是能在企业内部引进市场竞争机制，便于调动各方的积极性。从而提高企业效益。 5．投资中心 一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有较大的自主权，而且能相对独立地运用所掌握的资金，并有权增减价值较大的固定资产，从事有关的项目投资，那么对于这种责任中心的考核不能仅限于利润，还必需考核其资金使用效果。这类责任中心就是所谓的投资中心。投资中心在所有类型的责任中心中处于最高层次。在许多大型集团公司下面的分公司、子公司往往都是投资中心。在组织形式上，成本中心一般不是独立的法人；利润中心有些是独立的法人，有些不是；而投资中心一般都是独立的法人 6．责任中心的划分 粗劣地讲，处于企业组织机构基层的责任中心可作为成本中心；处于中层的责任中心可作为利润中心；处于高层的责任中心可作为投资中心。责任中心划分应主要依据其享有的权力及所应该考核的内容。 我们不能一概而论说企业的一个分厂应该是利润中心或者是投资中心。 例如，甲企业的下属A分厂可能只专门为该企业加工特定零部件，所以应为一个成本中心；乙企业的下属B分厂所生产的产品直接对外销售，但该分厂对于金额较大的投资项目没有独立决策权，所以该分厂只能是一个利润中心。 对于一个成本中心，究竟是否有必要进一步再细分为若干个更低层次的成本中心，需要根据企业自身特点和管理的需求。责任中心的划分除了要本着权、