绩效相关管理第五章关键绩效指标（KPI）设计.pptxVIP

绩效管理第五章 关键绩效指标（KPI）设计内容摘要及学习目标内容摘要 ：KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。KPI设计有FAST和PAST两种基本分解思路。卡普兰和诺顿设计的BSC四维度绩效框架，是选择和确定KPI体系的一个重要理论参照系。KPI体系设计的一般步骤是：明确工作产出；确定指标及其权重和标准；审检并建立档案库。学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设计程序及有关实施问题。本章知识结构图情境实例 没有KPI，索尼可能死得更早最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？KPI是绩效管理的重要工具，但考核指标体系必须以战略目标分解为基础，在财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长层面取得平衡，而且要有计划、监控、沟通、提高、考核、结果使用、持续完善机制才能共同发挥好作用。特别是制定KPI和考核管理制度是否基于对员工和客户的关爱十分关键。因此，KPI只是索尼管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。而如今流传的说法中，一说考核，大众马上就联想到KPI，犹如一说到汽车先想到外形。同样外形相同品牌的车，有用得久的，有用不久的；有开得平安的，有出车祸的。怎么没见一辆车出事故了大家纷纷把车盖掀掉？因为大家都知道决定一辆汽车是否安全、耐用，除了外形外壳，还有发动机、制动、轮胎、燃油、排气等系统，还有保养、维修、路况，以及开车人的技能、习惯、情绪等等。天外伺郎的文章中，将公司员工失去激情与挑战精神、团队精神消失、创新坠落到落伍等都归因于业绩考核，这与将车辆事故归责于车子的外形外壳一样荒谬！情境实例事实上，从绩效管理角度看，索尼不是因为绩效考核导致失败，而是因为绩效管理缺乏系统性、整体性而失败。在天外伺郎的文章中，我们可以充分感受到他本人及公司上下对于技术研发的重视，很少把着眼点放在关注外部市场和客户需求变化上，体现不出以市场为导向的战略变革，体现不出对员工的持续激励和关注。而这些恰恰是绩效管理的关键和活的灵魂。作为一个常务董事，天外伺郎潜心于研发工作，而不是潜心于市场和客户需求变化。潜心于秉承总裁的经营管理意图而不是对接日新月异的消费需求。这种“唯技术”和“唯上”的文化，导致的直接结果是索尼被新技术替代，本质上是技术领先后对市场对客户的漠视。从战略绩效管理体系来看，对客户、市场、员工关注不够的索尼公司平衡计分卡并不平衡。从卓越绩效管理体系角度来看，除了生产过程管理、数据信息系统这些日本企业的传统强项外，公司领导层对顾客的忽视导致的战略僵化、忽视对员工的有效激励和信心提振，最终导致了企业业绩的失利与崩溃！而眼下势头正盛、索尼反要仰其鼻息的三星以及苹果，谁不是紧紧盯着市场需求与客户体验变化成功的？一句话，索尼破产不是因为有KPI而死，而是忽视了对KPI中的客户、市场与员工的关爱，恰恰是死在绩效管理的不足上！ 第一节 KPI要义“关键绩效指标”（key performance indicators，KPI），是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。KPI不仅是一种事后考核评估指标体系，而且是一种具有前瞻性的战略指示器，在实际操作层面具有切实的战略导向性，是整个组织绩效战略整合管理体系的一个重要有机组成部分。战略导向性是KPI的核心思想方法，它是基于自我控制的目标管理思想的具体体现，是基于BSC的战略中心型组织进行绩效动态协调管理的具体实现形式，是组织战略执行的操作平台或有效工具。第一节 KPI要义KPI的选择和确定须注意如下操作要点：战略导向原则“80/20”原则（又称“帕累托法则”）SMART原则 可行性原则第二节 KPI设计基本思路及程序基本设计思路两种指标选择方法权重及标准确定第二节 KPI设计基本思路及程序KPI来源及基本确定思路 KPI基本来源有二：一是来源于组织或部门总目标，指标要体现少数关键工作职位对实现总绩效目标的贡献份额；二是来源于业务流程最终目标，指标要反映少数关键工作职位对流程终点客户价值的支持或服务权重。第二节 KPI设计基本思路及程序FAST设计思路FAST，即按照各系统、各部门对组织总目标所承担的职责，采取逐级分解的方式来选择确定KPI。一级KPI，由组织战略总目标直接分化而成，可以按照总目标内在逻辑层次分解为若干支持性子目标，形成若干关键绩效模块。二级KPI，可以按照营销、生产、技术等部门或项目团队进行分解，每个部门或项目团队可以按一