评价中心技术知识 人才测评技术知识 .pptVIP

* 主讲：马超 博士 电话壳牌有限公司人员考核与选拔 公司关注的是人才的潜质。它把人才的发展潜质定义为 “CAR”，即分析力(Capacity),成就力(Achievement)和关系 力(Relation)。 第一步是应聘者填写应聘表，进行初步筛选，通过率20% 第二步是50分钟的结构化面试，考察分析和解决问题的综 合能力，通过率为25%。 第三步是进入为期一天的评价中心流程，内容包括：小组 讨论、议案、商业模拟和面试。 　　 第一节 评价中心技术概述 评价中心的产生 起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军 官的多 项评价程序。在评价过程中，军事心理学家 首先给军官的个性和领导才能给予明确的概念界 定，并通过调查把这些特质细化为明确的目标、信 心、有效的想法、精神上的适应性、数学头脑和诚 实等性格特征(工作分析)。测评方法包括： 评价中心的产生 采用书面测评评估智力 任务练习，要求参加者按照详尽的指令，在一条复杂、紧张的障碍道路上，一系列任务，观察他们的首创精神、毅力和体力表现等 指挥系列练习，让参加者指挥一组士兵 深入面谈，了解被评者的经历、教育情况和观念等 一系列的五官功能测验和感觉运动协调测验等 评价过程会持续2-3天，由两名军官、一名内科医生和三名心理学家组成，最行采用多种评价方法和多名评价员评价 评价中心概念要点 针对多种能力的评估，强调潜能的评估 运用多种测评手段，同时以情景模拟技术为核心 有多位训练有素的评估者，评估者必须经过专业培训 有多位候选者参与，通常需要4-6位被评者 针对这些能力对所有的评价数据综合，参与者的数据在评价人员中实现共享，但在评价前任一评价者不应拥有关于某人的所有信息 评价中心的特点(优点) 综合性 以情景模拟测试为主 多个评估者从不同的角度观察 将多位评价员的判断汇总起来，达成对行为信息的综合结论 并非是一种单一技术，而是一种测试的程序 评价中心的特点(不足) 评分的主观性高，制定并执行统一的标准化的评分标准较难 评价者的评分难度大 成本高 第二节 评价中心的实施程序 评价中心的程序 1、确定使用评价中心的目标 (1)目标职位与现任职位差别大 (2)职务的管理成份大 在确定评价对象的层级时，要注意： (1)要有足够的参与者，以使评价中心最经济 (2)有足够的评价者，这些评价者至少比参加 者高一级，最好高两级 (3)涉及身份的一些问题 评价中心的程序 2、确定目标岗位的胜任特征 所谓目标岗位，是指对于将要招聘和选拔的 人才，我们将安置在什么岗位上，比如是销售经 理还是副总经理的岗位 评价中心的程序 3、设计测试议案 (1)需要选择和完善测评工具及练习。工具选择和 练习的原则： 每个练习必须与测评的胜任力标准直接相关 每个练习的难度适中 内容丰富，具备与岗位相关的背景 测评工具和练习经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度 针对测评单位的组织机构特点和时间、费用要求，对测评工具进行修正 评价中心的程序 (2)设计胜任力评价矩阵，包含胜任力和测评工具两个部分。 测评方法 影响力 协调能力 授权 决策 分析判断 无领导小组讨论 文件筐测验 演讲 角色扮演 半结构化面试 * * * * * * * * * * * * * * * * 评价中心的程序 (3)制定评价行动计划，包括确认评价目标， 设计测评流程和测试的时间进度表，保证合 理的测试程序 评价中心的程序 4、测评师培训，培训内容： 熟悉测评的素质维度和测试工具，了解特殊测验的一些操作实施细节 主持情景模拟测试的方法与技巧 测试过程中行为观察、记录、归类和行为评估技巧 统一评价的标准和尺度，以提高测评师评价的一致性 测评师在培训中要将刚掌握的东西进行实际演练 测评师每年至少应参加1-2次评价中心，以保持状态 评价中心的程序 5、试测 6、单独评价测试结果 7、整合测试结果 8、撰写报告 评价中心实施中须注意的问题 在有限的时间内，测评指标不宜过多 要选取能够测评的指标进行测试 对于不同的资质，选择最适宜的情景模拟测评方式 评价中心的设计随评价目的的不同而不同 在条件允许的情况下，尽量提高测评环境的仿真程度 测评对象在各项资质上的得分要经过测评师讨论后得出 尽量让企业高层参与到整个的测评活动中 评价中心中各种任务的选择要遵循经济性原则 第三节 测评中心的练习和