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浅谈对外承包工程行业建立跨国指挥系统作用 　　2008年，225家最大国际承包商的海外工程营业额合计达到3900.1亿美元，其中我国共有50家企业入选，海外工程总营业额357.14亿美元。跨国排名前10位的公司2008年度海外总营业额为1455亿美元，而排名前10位的中国公司2008年度海外总营业额仅为226亿美元。在全球承包商前10强中，中国企业占据了6家，但是在国际承包商前10强中，中国企业无一上榜。在全球承包商中只位列第5名的德国霍克蒂夫公司，国际承包商排名却是第1，其2008年国际营业额达到了261.82亿美元，占其全球营业额292.84亿美元的89.41％。而位列全球承包商第2的中国中铁股份有限公司和第4的中国铁建股份有限公司却居然都没有能够进入国际承包商的前10名。我国承包企业的国际竞争力和战斗力由此可见一斑。 　　我国每年在外承包工程项目数以百计，劳务人员也达到了几十万人。这种数量级的项目和人员的管理难度，在国内和境外，可是天壤之别。目前，大部分国内企业还没有建立起一个全球化的经营意识，跨国管理能力、系统指挥能力都比较落后，信息延误、决策失误、指挥滞后和监控不力的情况比比皆是。因此，我国在外承建工程项目的亏损率比较高，勉强盈利的项目，其利润率大部分也都比较低。 　　随着国际承包工程市场的竞争愈加激烈，全球化的市场已经越来越像一个全球化的战场。不具备跨国协调、管理、机动和指挥能力的企业，是必然要被淘汰的。西方发达国家的大型承包企业，都建设和拥有属于自己的跨国指挥、决策等管理系统，覆盖了从人员组织、机构协调、物流运输、资金调控、后勤保障到安防反恐等各方面的事项，可以用最快的速度、最先进的装备、最严密的保安和最精确的情报来指挥调度庞大的海外机构系统。集团总部可以像军队最高统帅部一样，随时获得各类信息、分析各类情报、制定各类决策、发布各种命令、贯彻执行措施、监控运营情况，可以立即对项目现场出现的任何紧急事件做出快速反应。 　　在国内，建设行业的技术水平和从业人员素质都相对较低，行业信息化程度相当落后，企业管理体制相当保守。据相关课题的调研，目前，基层项目部向总部报??现场信息和数据，通过传真方式的还占到40％多，通过人员送达的将近40％，通过电子文件方式和电磁信号方式的还不到10％。各项工程数据传输的平均耗费时间竟然达到12天左右。即便是进度、质量和资金等方面的核心数据，最慢的竟然会长达2个月左右。国际工程项目每一天的工程计量都少则数十万美元，多则就要数百万美元。这样的企业进入国际工程市场，其工作效率和延误损失自然可以想象。因此，建设一个现代化的跨国指挥决策信息处理系统(ICDS)是我国各承包企业开展国际竞争工作的当务之急、重中之重。 　　ICDS由情报处理系统(IPS)、决策系统(DDS)、指挥系统(CES)3大系统组成，对应情报中心(IPC)、决策中心(DDC)和指挥中心(CEC)3大实体机构。ICDS的建设主要包括规划、设计、建设、试验、改善和升级五个建设过程。这五个过程需要统一规划、统一设计、统一领导和统一验收。 　　情报处理系统是ICDS的眼睛和耳朵，是整个系统的输入途径。从工作流程分为信息采集、信息传输、研究分析、讨论决策、指令传达、决议执行、进程监控、案例总结8大过程。情报类型包括设计勘察、工作记录、经济财务、项目运行、进度、安全、质量、自然环境、政策法规、能源、关系方、组织人员、风险和装备物资14大类。情报处理中心应该由国家主管部门、主管行业商会或者是专业服务机构(例如高校、科研机构、媒体机构)联合牵头组建，对外统一协调有关工作，为各企业提供前期的情报处理工作服务。可以通过BOT的方式建设，由对外承包商会各会员企业分摊建设资金，这样首先利用企业资金、减轻国家负担；其次增强会员的责任感、加强情报的保密性；最后还可避免各企业的重复建设和重复投资，更有利于中小企业的服务。 　　决策系统是ICDS的大脑，使整个系统的核心组织必须达到严谨、精细、全面、稳妥、快速和清晰的要求。从组成结构分为整理、研究、分析、参谋、讨论、决议六大部分，分别对应信息数据的筛选分类、价值评估、逻辑组织、建议汇总、集体研究和选择决定六大功能。从组织系统可以分为研究部、参谋部、决策部三个部门，各司其职。决策系统可以由各企业和智囊、科研机构联合建设，以利于借鉴经验、互补所长、提高企业管理水平。决策系统的工作需要达到六个标准：及时、真实、全面、正确、精确和合理。 　　指挥系统是ICDS的手脚，使整个系统的输出途径从工作过程分为传达、执行、监控、应急处理4个部分，就像一个强大的野战军事组织一样，可以在各种条件下承担和开展各种战场任务的指挥和执行工作。指挥系统需要由各个企业自行建设，以利于各企业的自身发展和利益保护。指挥系统的工作需