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直面客户经济,打造全新、一流品牌建设助力机制 　　为企业创品牌建构助力系统，是一种有重大战略意义的事情。首先，在中国搞品牌，帮助企业培育品牌，这是战略定位。从这个视角出发，对企业发展、培育自主品牌有深远意义。其次，对消费者有影响意义，我们帮助消费者选品牌。杜拉克说过这样的话，通用不但卖自己的汽车而且帮助客户买汽车，帮助客户买别人的汽车，帮着客户采购，我们就帮助客户来买品牌，替客户选品牌。在每个行业中，都可以造出几个品牌，就可以帮助客户。这就是企业的核心竞争力，要特别注重帮企业创造自己独特的经验，创造自己独特的“亮点”。 　　我们现在的主要任务是：第一，建立一个助力系统，助力企业创品牌这样一个系统，一个完备的、严密的、有战斗力的、高效率的系统。第二，打造一种助力机制。第三，培育一支助力队伍，帮企业做工作，帮企业树立品牌。 　　 　　一、助力企业打造一种能够给客户以最大“消费者剩余”的机制 　　 　　帮助企业打造出一种能够给客户更大剩余价值的机制，就是帮助企业能够真正形成一种为消费者（顾客）打造超额利润的机制。“消费者剩余”问题，就是马克思说的“剩余价值”。现在看来，以前认定的马克思的剩余价值学说，并不是企业赚了钱后，股东分一份，企业留一份。这个“一分为二”，先得把产品卖出去！在这个“一分为二”之前，你先得跟客户一分为二。就顾客而言，比如说同样的茶杯，这个10块，那个8块钱，那个6块钱，他肯定买那个6块钱的。或者说，同样的价钱都是8块的话，质量最好，中等，最次，顾客肯定买那个最好的。不管是质量最好的，还是价格最便宜的，顾客肯定要那个实惠更大的。这个实惠就是超出平均利润的那一块。是企业超额利润中的一部分，也就是我们说的剩余价值。顾客是朝着剩余价值来的，或者物美，或者价廉，或者既物美又价廉。 　　 　　二、助力企业打造现实能力的机制 　　 　　我们所做的确实对创品牌起了作用，这才是能力。能力分两种，资源性能力和现实性能力，最要紧的是把它变成一种现实能力。如懂技术最要紧的要分清三种技术：原理技??、制造技术，顾客偏好技术。掌握的时候要倒过来，不要马上去攻原理技术，那是中科院科学家的事。最要紧的是了解顾客偏好技术。制造技术要懂，专业店的销售人员一定得懂技术，很多企业里营销部门的人就是工程师，技术方面很精通。销售环节，现在越来越困难。还有一个CMO，就是直接同传播企业文化结合起来。我们要有能够帮助企业抓到订单的能力。现实能力中这是最要紧的能力。帮助企业，不能替代企业，也替代不了，也不应该替代。 　　 　　三、助力企业打造消费者核心价值的机制 　　 　　消费者买任何一件产品都有一个核心价值。从企业来讲叫核心抱负。如上海宝钢的案例。街上跑的小汽车上边的钢板是一页钢板，不准裁开，不准拼接。1996年以前，这种钢板靠进口。宝钢当时下了一个决心，作为中国钢铁企业中的领航者1997年生产出来了。像这样的产品里就包含着一种抱负，就是为中国人争气。在这个产品中有一个核心抱负，对企业是核心抱负，对客户是核心价值追求。买汽车的时候，别人的车都是整块的钢板，你这是拼接的，当然不买了。这在技术上可能行不通，这样的车可能是要出问题的。从客户来讲，叫核心价值。 　　今天，我们要帮助企业创品牌的时候，帮企业抓住客户的核心价值。所以，要仔细研究客户群，客户是什么样的生活方式，这种生活方式决定了他要某种产品的时候，他的核心追求价值点是什么。任何一种产品，能够引起客户群的兴趣，是一种核心价值追求。 　　 　　四、助力企业打造变“生市场”为“熟市场”的能力 　　 　　市场有生市场有熟市场，凡是未被本企业占领的市场都叫“生市场”，凡是本企业占领了的，就可以叫做“熟市场”。凡是没进入本企业运营范围的市场都应该叫生市场，尽管对别人可能是熟市场，客户都认同了他们。有一个做鞋的美国大老板，派了两个搞营销的业务骨干，到非洲去转了一圈，两个人的说法截然不同。一个说，那儿没有市场，因为那儿的人都是光脚的，不穿鞋。另一个说，不是这样的，那儿有很大的市场，就在于我们培育，他现在不穿鞋，你可以培育他穿鞋嘛。对后一个人，老板嘉奖一番，前一个就挨了批，差一点把工作给丢了。这儿就有一个培育市场，变“生市场”为“熟市场”的能力问题。 　　对于我们来讲，企业家是不是买我们的帐？对于我们而言，企业就是市场，我们可以划分为：第一个阶段，“潜在市场”到“处女地”市场，根本没有人去开发，到变成“第一次”，就是“处女地”市场。第二阶段，从“处女地”市场到“较适宜”的市场，买的人开始多起来了，然后，再进入认知度，进入满意度、忠诚度这个阶段，最终进入“熟市场”。这是一个过程，有个阶段划分的问题。开始来买你的产品在三次以内就是认知度的；五次以上是满意度；十次以上是忠诚度。实际是分了五