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经济型酒店“如家”经营管理模式 　　【摘要】 当前的国内经济型酒店经营管理模式仍在探索期,在一定程度上制约了其发展。如家作为国内经济型酒店的行业点发,其经营管理模式具有自身的特色,具有很好的借鉴价值。 　　【关键词】 如家;经济型酒店;酒店管理;经营模式 　　 　　经济型酒店又称为有限服务酒店,最大的特点就是房价便宜,其服务模式为“BB”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内,随着1997年锦江之星的诞生,开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人,但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着标准化的统一,统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 　　 　　一、合理的定位 　　 　　1.市场定位:中低档市场。2001年,携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。他对携程网上订房数据情况做了分析,发现国内酒店的现状是豪华的不够经济,经济的不卫生、不实用。季琦利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源,联合首都旅游国际酒店集团将自己各自的优势资源进行嫁接,并结合职业经理人的专业技能,共同赋予如家高起点的基因,以一套全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士。 　　2.目标顾客群:中小企业商务人群和休闲游客。中小企业商务人群和休闲游客偏好经济的价位,同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。目前,中小商务人士占到了如家客源的75%,中国经济型饭店的平均水平是37%,可见如家的备受青睐,当然这得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。 　　3.产品定位:关注顾客的核心需求。传统的战略设计关注的是顾客评价的差异;星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务;大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠,住宿环境比较恶劣。如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,在保证服务质量的前提下,如家对一些非关键环节尽可能???为。如家不追求豪华宽阔的大堂,但要求非常整洁;星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50～100平米,且不对外服务,把更多的空间变成客房;高星级酒店的员工客房比是1:1-1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30～35名员工。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念,如家加强了客房的卫生标准,提供“二星 　　级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”,并在房间细节上下了很多功夫。 　　 　　二、打造多元的业务系统 　　 　　1.自建直营店。如家采取租用和改造陈旧学校、厂房等,大大缩短了酒店的建造周期(通常6个月可达到可租状态,星级酒店2～3年),减轻了急速扩张带来的资金压力。再用加盟的方式,扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济,自建直营是如家强化品牌,构建网络的重要手段。 　　2.特许加盟店。如家对加盟店的控制也非常严格,从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行,甚至经理的委任都是大权在握。按照CEO孙坚对连锁的了解,如家将进入高速扩张阶段――连锁的精髓就在于规模效应,如果想在大规模扩张时把风险控制到最小,就要找到一套复制新酒店的模板。“理想模板”是:一个清晰的定位,一套紧密围绕定位建立的标准操作手册以及一套有关日常运营的酒店管理系统。只要资金充裕,如家就可以“按动电钮”,选择合适的时机和地点复制出一家家新“如家”。从本质上讲,如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营,这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。 　　3.客源销售系统。客户可以通过多种渠道预定房间,包括中央预定系统(800免费电话和因特网预订系统)、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统(即PMS包括前台、客房等模块)可以及时获取每家分店的业绩和运营信息,如日入住率,平均房价,RevPAR(每间可借出客房产生的平均实际营业收入)等,在集成数据的基础上,每日分配每种渠道的房间供应数,最大化利润。各分店共享同一个分销平台,及时更新信息。 　　 　　三、切实执行标准化 　　 　　1.质量标准化。为了承诺的“不同的城市,一样的如家”,如家打造了16本标准的酒店运作的章程,对所有住宿服务项目做出详细规定,能够保证各地如家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断,为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必