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绩效管理在企业中有效运用 　　【摘 要】一个高效有活力的公司必定有套严谨的绩效考核系统，这是一个公司重视人力资源管理的象征，也是公司能够持续盈利创新的源泉。通过绩效考核，员工得到相应的培训和激励，更好地投入到生产销售研发等各个岗位的工作中去。中国企业的绩效管理从无到有，从粗到细，经历了一个快速发展过程，管理模式多种多样。本文希望通过对典型企业的人力资源和绩效管理进行讨论，结合激励理论，分析主要人力资源管理模式的影响，提出一定可行性的建议。 　　【关键词】激励综合理论；内刺激；外刺激；组织心理契约；赫茨伯格双因素理论；企业绩效评估制度；企业不同发展阶段；人本管理；集体主义；共同发展 　　 　　企业是人的企业，管理人可能是世界上最困难的事之一，尤其是当一个管理者，面临着扁平的管理跨度，需要管理的人数庞大时，管理越容易出现问题。企业的失败往往来源于员工管理的失败，同样，企业的成功也是人管理的成功。这样的管理不是集权式的高压管理，而是充分发挥员工能动性的激励式管理，提高员工满意度。权威机构的研究表明，员工满意度每提高３个百分点，企业的顾客满意度将提高５个百分点；员工满意度达到８０％的公司，平均利润增长率要高出同行业其他公司２０％左右。①那么如何让员工满意呢？答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，确确实实把员工的发展置于非常重要的位置，给员工以一定的空间来发展。理念的转变直接带来了管理机制的变革，尤其是员工的绩效管理。 　　绩效管理对企业的重要性是显而易见的，这是选拔人才和杜绝大锅饭的有效方法，直接提升了企业的生产效率。但是绩效管理对于每一企业的内涵是不一样的，在提高员工创新性和积极性理念的影响下，绩效管理出现了较大的革新。我们都知道，在改革开放初期，我国的企业多半是没有绩效管理体制的。计划经济体制下满足了人的一般需求，但是却无法调动员工的工作积极性。人的需求和欲望是被压制的。作为对这种压制的消极反应，大部分国有企业死气沉沉，人浮??事，消极怠工，有时候几年都无法研发出一款新产品。员工普遍认为，自己生产效率的高低与收入无关，所以没有积极性，集体中产生了社会惰性。由此可见，良好的绩效管理是现代企业所不可缺少的。绩效管理的目标应该是充分鼓励员工追求合理的人生需求和满足合理的欲望，在实现自我的同时努力为组织目标的实现做出最大的努力。 　　作为国内电信企业的代表，华为集团也奉行这样的压力管理模式。华为员工被要求每天记录工作日志，精确到半小时为时间段。员工必须详细记录各个时间段的目标是什么，完成得如何、有什么心得体会。如果没有完成既定目标，要写出其原因。这对华为大踏步的发展提供了员工素质基础。翻看两个公司的历史，速度成为了他们最好的注释。中国企业在高速发展阶段奇迹般地保持了近乎一样的人才考核体系。即细化到人的评价，定期评议，重视对员工根据业绩和贡献而进行的奖惩。同样，联想集团建立起了一个目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标③。 　　这些典型的企业都采取了严格和有压力的绩效考核体系，不断强调个人与组织的协调一致性，倾向于强化外在刺激和外在监督，激发员工的自我警觉和内在刺激。在保证公平的情况下，通过股权认购等方式吸引留住激励人才。这是当今中国企业高速发展期间的共性，这样的考核人才的体系，使企业在高速变革的市场竞争环境中能保持高速度的创新节奏，跟上市场的速度。这是准军事化管理的一种典型反应，与员工建立了我与公司共荣辱的强烈集体意识感和对企业高盈利的心理契约关系。根据这样的发展模式，我们还可以发现巨人集团、阿里巴巴集团等都有着相似的考核体系。他们的成长速度也是惊人的快。尤其是巨人集团，只用了别人一半的时间就达到了近乎相同的企业规模。中国速度来自于中国式的严肃管理体系，极具东方色彩。工作在这些企业中的人未必是最优秀的，但是确实是最合适的。严格的人力资源管理体系保证了适才适岗目标的达成。虽然公司们都在重申我们将给员工“没有天花板的舞台”，给予足够的培训让员工成长，但是在这样激烈竞争的市场中，员工个性化的发展的的确确被公司一个又一个成就所掩盖。所有人都是按照既定的成长轨迹行进，在企业中感觉到的是高风险高投入高回报，并没有十足的工作安全感。随时想到的是被别人超越。我们可以说在这样充分运用职务激励、知识激励和目标荣誉激励多管齐下的激励下，员工势必会努力工作，让处于快速变革中的企业以惊人的速度发展。柳传志说：“要把联想人培养成一个斯巴达克方阵。好的企业就像是一只军队，令旗所到之处，三军人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。”④但是，这样的军队式统一目标管理体制适合所有的企业么？ 　　答案是否定的。当企