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论基于资源与能力企业并购 　　内容摘要：基于资源与能力的并购日益成为企业成长的重要模式。成功地实施并购，必须解决好资源与能力的选择、评价和并购后资源与能力的保持、转移扩散、发展等问题。本文从并购动因、资源与能力的价值评价、并购后的价值实现、对中国企业的意义四个部分对基于资源与能力的并购进行分析研究。 　　关键词：资源与能力 竞争优势 并购战略 　　 　　在经济全球化和信息化的背景条件下，单靠企业自身资源与能力的积累，已不足以支持其继续成长。我国企业必须突破自身资源与能力的限制，借助外力打破成长的极限。并购和战略联盟都是可以选择的方法，但在现有的世界产业分工体系下，战略联盟不足以改变我国企业在世界产业格局中的地位。只有通过基于资源与能力的并购才能增强自身的竞争力，掌控整个产业供应链，达到上述目标。 　　 　　基于资源与能力的并购动因分析 　　 　　并购的战略目标不是帮助企业获得短期的战术利益，而是帮助企业获得持久的竞争优势。传统的并购动因研究大都从企业并购的战略目标或经济学的角度定义。 　　笔者认为企业应基于资源与能力对并购动因进行分析。这种分析能帮助企业评价并购的价值，能使企业将注意力集中于那些可以帮助企业获得持续竞争优势的资源与能力上，能更好地发挥资源与能力的效力。 　　由于企业的资源与能力主要分布于企业的各项价值活动或各种联系之中，所以可以从价值活动的角度，解释基于资源和能力的企业并购的动因： 　　人力资源动因。并购行为的发生，可能由于被并购企业拥有并购企业想要的人力资本或管理团队或研发队伍。 　　技术动因。如果被并购企业拥有某些专利技术、决窍和其他技术知识或技术创新能力，而当这些技术或能力的开发成本高昂，风险过大或直接市场交易的成本过高时，企业可以通过并购获得此项资源或能力。 　　生产资源。被并购企业拥有一定的生产设备（或地理位置）和生产能力，并购企业可能出于规模经济或垄断或单纯生产设备的考虑，产生并购行为。 　　市场营销资源。被并购企业可能拥有市场份额、销售渠道或品牌等??源或卓越的营销能力，这些资源与能力可能是导致并购行为发生的原因。 　　高效的运作能力。被并购企业的培训系统、物流系统、采购系统、服务系统或整个企业运作系统也可以是并购行为发生的动因所在。 　　 　　并购资源与能力的价值评价 　　 　　在发生并购行为之前，企业首先要解决的是，被并购企业拥有的资源与能力的价值评价问题。在评价资源与能力的价值时，可以考虑以下四种理论作出分析。 　　行业成功的关键因素理论。不同的行业，决定企业的生存、发展和获利的关键因素是不同的。技术类行业成功关键因素是科研专家、工艺和产品创新能力、网络经营能力；制造类行业成功关键因素是低成本生产、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。这就决定了不同的资源与能力对企业成功的意义也是不同的。被并购企业拥有的某些属于行业成功关键因素的资源与能力，可能是并购的诱因。所以企业可以利用该理论对并购资源或能力进行评价。 　　竞争优势理论。波特认为企业最基本的竞争优势有两种：低成本和差异化。企业可以通过控制成本驱动因素或重构价值链来获取成本优势。企业可能通过正在开展的价值活动使企业更具有独特性，也可用某种方法重构价值链而增进歧异化。 　　企业可以从竞争优势的角度评价被并购企业资源与能力的价值。被并购企业必须拥有某些资源与能力，无论它们的作用机制如何，都必须能帮助企业获得低成本或歧异化的优势。 　　短板理论。短板理论认为，企业必须找出自己这个木桶边板中最短的一根，然后想方设法将其加长，长至跟其它边板一样长，只有这样，企业这个“木桶”才能装最多的水。其理论实质是要求企业找出自己最弱势的一个部分，然后采取一些措施将其增强，使企业在各个方面达到理想的平衡状态。如果被并购企业拥有的某些资源或能力恰是并购企业的弱势所在，这些弱势犹如短板一样限定了企业的成长。那么这些资源与能力就是有价值的。 　　核心能力理论。核心能力是企业获取持续竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业最重要的战略资产。如果在获得被并购企业的资源与能力后，并购企业获得了或发展了自己的核心能力，那这些资源与能力就是有价值的。核心能力理论强调扬长避短，抓住关键。短板理论则强调要补短。有些学者认为两者是矛盾的，实则不然，扬长并不排斥补短。 　　企业可以利用上述理论对被并购企业的资源与能力进行评价。 　　 　　并购后资源与能力的价值实现分析 　　 　　资源与能力本身没有价值。被并购方的资源与能力不是企业并购的终极目标。如果并购企业在成功实施并购行为后，不能利用对方的资源建立或强化竞争优势，那么这些资源与