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谈企业文化变革有效途径 　　内容摘要：企业文化变革是一项复杂任务，如果没有明晰的思路，文化变革很难成功。因此，本文提出企业文化变革的四步流程，以期制定出符合实际的变革计划。 　　关键词：企业文化 变革 　　 　　企业文化变革是企业为了适应形势的变化，而对原有的企业文化所进行的革新，是一项异常复杂的任务。对于企业来说，如果没有一个可操作的模型，变革就会复杂且难以实施。本文针对这种情况提出文化变革的四步流程。 　　 　　文化变革的根本分析流程 　　 　　（一） 诊断现有文化 　　文化变革应从诊断文化现状、评估现有文化是否符合战略开始。这里不但需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估。在进行评估时围绕认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素提出相应问题对文化进行客观的评价，同时分析目前的文化与期望中的文化之间的差别。 　　 　　（二） 对内外部环境进行分析 　　围绕市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况。通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的外部因素。 　　通过以上分析，可以明确企业为什么需要文化变革，需要全面的文化变革还是需要在某方面变革或加强。这样做的原因是，文化变革中基础性的一步就是要明确企业的核心价值观。核心价值观是企业的灵魂，是企业文化的核心，在很长的时间里它是不变的。一旦决定进行彻底的文化变革就必须重新确立价值观，而新价值观的认同和内化不是一朝一夕能够完成的。美国学者杰里#8226;波勒斯和迈克尔#8226;柯林斯提出：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。”他们的研究成果表明，那些持久发展并保持繁荣的公司都具有适应能力和前瞻眼光，而且是建立在一些“宝贵的核心价值观”的坚实基础之上的。同时，波勒斯和柯林斯认为，不要轻易对核心价值观进行修补???除非明显地需要改变和重写。 　　 　　文化变革的人员流程 　　 　　在文化变革的过程中，无论是对外部环境、内部环境以及文化现状的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。如果人员管理流程出了问题，企业在文化变革过程中将永远不可能充分发挥自己的潜力。 　　 　　（一）建立文化变革领导小组 　　领导者团队是成功实施文化变革的重要力量。为了推动变革，有必要成立文化变革的领导小组，用以引导和指挥文化变革。小组成员应多样化，包括拥有不同权力和不同智慧的人，这有利于变革的成功。组长要引导小组成员把“有利于整个企业的发展”作为文化变革的出发点，而不是把目光仅仅盯在局部利益甚至个人利益上。领导小组要负责确立新的价值观和文化变革的战略计划。并与全体员工沟通这个价值观和战略计划，努力使它得到员工的认同。文化变革必然引发部分人的担忧和不安全感，因此这个小组要致力于促进上下建立起相互信任的关系，设法增强员工队伍的信心，并组织员工按照确定的变革方式去采取行动。 　　 　　（二）选择合适的领导小组负责人 　　俗话说“火车跑得快，全凭车头带”，文化变革的战略计划能否顺利实施很大程度上取决于领导人的能力和素质，鉴于此，领导小组的负责人应具备这样几个条件：来自高层，有较大的权威；了解员工，那些根本没有融入到日常运营当中去的领导者根本不可能对企业的文化变革产生决定性的影响；坚持以实事求是为基础，这是实现文化变革的关键；确立明确的目标和实现目标的先后顺序，这是文化变革正常进行的关键；专注，必须能够严肃对待和时刻关注文化变革；对完成具体任务的员工，能主动给予相应奖励；提高员工能力和素质，对下属进行指导是顺利完成文化变革的重要组成部分。 　　 　　（三）适当的人员调整 　　一般来说，个体的价值观与企业的价值观的关系有以下四种：一致、相近、无关系和相对。当个体的价值观与企业的价值观相对时，个体是很难融入企业文化的。持相对价值观的员工大部分时间不是在工作，而是在抱怨，而且对他们的培训成本大、周期长、见效慢，最糟糕的是他们会阻碍其他员工对组织文化认同和内化，尤其是在企业文化变革的特殊时期，其负面影响更为严重。因此，人力资源部门在文化的变革过程中，应着重做好以下几项工作：录用人员时，应当有意识的以个体价值观与企业价值观一致程度为标准；人事部门在对员工培训时，着重加强员工对文化认同和内化的培训；多录用有变革精神并且至少个人价值观与企业价值观相同或相近的人员；那些持有相对价值观的人员，应使其离开。 　　 　　（四）将文化变革与工作绩效挂钩 　　价值观的认同和内化是一种心理的累积过程，这不仅需要很长的