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采油厂内部市场化管理模式研究与应用 　　摘要：对采油厂管理现状进行剖析，针对存在的问题提出“双四”内部市场管理新模式，取得了较好的效果。 　　主题词： 内部市场化 管理模式 研究 　　1、前言 　　在世界经济发展日益“全球化”的今天，油田企业正在发生着根本性的变化，集团公司明确提出了“控制机构编制、控制用工总量、控制人工成本、规范薪酬管理”的工作方针。面对新的形势，油田公司将“三控制一规范”分解成具体指标，纳入二级单位领导班子业绩考核指标中。第三采油厂在坚持“持续有效发展，创建百年油田”的战略思想基础上，吸收借鉴其他单位专业化管理经验，以打造低成本岗位、培育效益型员工为切入点，构建了“双四”内部市场管理新模式，取得了明显的成效。 　　2、管理现状及存在的问题 　　2.1管理现状 　　第三采油厂成立于1966年5月，油田面积118.8平方公里，地质储量6.129亿吨。现有油水井5271口，油气集输处理站所60座，计量间263座，污水处理站20座，注水站21座，其他站所56座，是大庆油田重要的油气生产基地之一。现有职工7260人，平均年龄38岁，管理人员1008人，专业技术人员618人，生产操作人员5634人。按照油田公司产能建设规划，未来五年第三采油厂将新增油（水）井2477口、计量间64所、各类站42座，将有892名员工因退休离开工作岗位，员工供给矛盾将突出，而员工总量却难以及时补充。 　　2.2存在的问题 　　油田开发建设四十多年来，虽然积累了许多管理经验，但随着企业内外部环境的变化，在生产管理过程中，还是暴露出一些普遍性的矛盾和长期难以解决的问题，具体表现在以下四个难上： 　　①员工择岗意愿与管理者安排工作协调难。目前，基层队的管理方式主要为粗放型的管理，哪些员工适合干什么，不适合干什么，全凭基层干部的主管判断。这种管理方式容易造成员工期望与现实的偏差，部分员工对现有的岗位、工种或工时不满意，带有情绪上岗，部分员工托关系要求调整岗位，增加了管理难度。基层队的管理人员与普通员工是行政式的上下级关系，每天由基层队干部安排工作，员工被动接受任务，积极性不高。 　　②员???自身技能素质与岗位要求匹配难。一方面，员工的技术素质参差不齐，有的能胜任多个岗位的工作，有的单岗工作都无法胜任。在日常工作中，往往出现能者多劳、勤者受累的现象。另一方面，部分员工满足现状，贪图安逸，缺少主动学习和提高岗位技能的动力。 　　③材料成本控制难。一是成本费用的发生受自然环境和外界因素的制约,油田井站状况、设备新旧系数差异较大，因此，材料消耗定额不好界定。二是基层队的成本管理还是材料定额下的班组核算管理，压力只能传递到队长、班井长，岗位员工的成本控制意识不强。三是员工成本节超与奖金不能有效挂钩，影响了挖潜增效的积极性。 　　④奖金考核分配量化难。管理之难难在考核，考核之难难在量化，基层干部交办任务后，员工完成了、干好了，希望得到奖励，员工没有完成、没有干好，则不愿意受到责罚。 　　为解决上述问题，第三采油厂着力打造全新的管理模式，全面构建内部市场，不断完善保障措施，系统推进内部市场化管理工作持续、有效、深入开展。 　　3、构建 “双四”管理新模式 　　3.1构建四个市场 　　第三采油厂通过构建四个市场，实行市场化运作，着重解决制约管理的机制问题，将市场经济的利益调节机制引入到基层管理当中，充分调动员工的积极性、能动性和创造性。同时，用市场手段规范岗位行为、变行政约束为自主管理，使管理者从繁杂的日常事务困扰中解脱出来，着眼于队伍建设的一些深层次问题，集中精力去研究办法，使内部市场健康有序运转，最大限度地发挥人力资源的整体效能。 　　3.1.1构建岗位价值市场 　　针对员工择岗意愿与管理者安排工作协调难的矛盾，第三采油厂引入市场竞争机制，选举产生岗位竞拍委员会，由竞拍委员会测定岗位工作量,确定竞拍岗位的职责和工时，制订岗位竞拍预案，开展岗位竞拍。 　　3.1.2内部劳务市场 　　针对员工自身技能素质与岗位要求匹配难的矛盾，避免“能者多劳、勤者受累”的现象再次发生，第三采油厂在基层队建立了内部劳务市场，确定了岗位单项工作的价值，制定出各岗位的劳务券定额,规定了劳务券流通范围，从而实现劳动量与酬劳之间的交换。具体做法为：每月初按劳务量给员工发放劳务券，各岗位间劳动量的交换，通过支付劳务券体现，月底员工凭借手中的劳务券兑现奖金。 　　3.1.3构建材料管理市场 　　为把成本控制的压力直接传递到岗位，实现材料管理由被动节约到主动控制的转变，第三采油厂建立了材料管理市场，将材料构成分为不可控不易控部分和员工可以控制部分两类。对不可控部分采取材料成本控制先进指标对比法，确定增效点，促进不可控材料成本管理不断趋于优化。对可