现代商业银行核心竞争力研究报告——以广发杭州分行为例.pptVIP

现代商业银行核心竞争力研究 ——以广发杭州分行为例 总资产增长（单位：亿元） 利润增长（单位：万元） 存贷款增长（单位：亿元） 中间业务收入（单位：万元） 国际业务增长（单位：亿美元） 信用卡发卡量增长（单位：张） 全面盈利，跳跃增长（盈利性） 坚不可摧，力求多赢——独特的风险文化（安全性） 我们需要理解是什么东西真正使企业在起作用？（tick） 一、战 略 （一）战略要建立在清晰的市场定位上 在开行初期就确立了“以中小企业为基础，争取优质大型客户”的市场定位，将为中小企业提供优质金融服务作为主要的业务发展方向。 WHY? 从外部的经营环境来看，民营经济发展迅猛，中小企业众多。金融业务的竞争非常激烈，大型客户基本上被工、农、中、建四大国有商业银行所把持,其他股份制商业银行发展方兴未艾。 从内部资源能力分析，刚成立时的广发行杭分，无论是人员素质、管理水平还是经营规模、科技水平与同行业相比都是偏低的。 从建行至今，广发行杭分一直致力于为中小企业提供全方位的金融服务，强力推动企业成长。 截至2005年末，广发行杭分中小企业客户占比达到93.1%,其中小型企业客户数占比达到70.3%以上；中小企业贷款余额占比达84。1%，其中小企业贷款余额占比达达到了53.4%以上。 （二）由外而内制定战略，尊重客户、中、下层管理者和全体员工的意见和行为 广发银行的“神仙会”。 开展“薪加薪”业务主要的目的是积累客户资源，培养客户群，为今后的信用卡业务做战略上的准备，并不需要其马上盈利。 信用卡业务的发展 广发杭分形成一个“客户是资源，资源决定未来”的理念，因为资源是基础，产品是手段，而利润是目的，没有客户就没有资源，利润就是纸上谈兵。 事实证明无论是“薪加薪”业务还是后来的信用卡业务都成为了广发杭分的品牌业务。 二、执 行 （一）持续提供符合顾客期望的产品和服务 广发杭分将“客户是朋友”作为自己的服务理念，体现了广发杭分以客户的需要为自己的出发点和立足点，提供全方位服务的战略目标。而在实际执行中，也是处处体现了这一点的。 1999年3月，分行组织召开了“可持续发展研讨会”。在这次会上，杭州分行明确了“以中小企业为基础，努力争取优质大型客户”的市场定位。 2000年底，杭州分行在总结三年多实践经验的基础上，细分客户，深化市场定位，实施战略转移，正式向社会推出了“中小企业成长贷款计划”(Growing Point，简称GP贷款计划)。 2002年末，杭州分行在GP计划的客户基础上，提出了“532信贷计划”。 532计划 “5”是支持大批中小企业的集合，是发展的基本客户群，是培养优质客户的后备军，占贷款总量的50％； “3”包含两块，一是个人中长期贷款，是银行的高盈利资产：主要以发展住房按揭贷款为主，占贷款总量的15％。其余总量的15％，主要支持GP客户，可以说是已经长大的“芝麻”； “2”是优质大型客户，这些客户所从事行业属于上升期，产品的技术成熟先进．产品有市场有效益。这些客户属于盈利大户，为其提供金融服务应该是全方位的，如果有10至20家，像尼奥普兰、龙翔化纤、飞跃股份这样的—批客户，那么每年至少可以带来1亿元以上的利润。 并随着客户的成长逐渐调整为442计划，再到343计划。逐步加重GP客户的比重. 532信贷计划的目的就是调整杭州分行的信贷结构，一家银行的信贷结构，反映了整体抗风险的能力，也是这个行未来几年的发展目标。 “量身定做”的信贷原则 杭州分行在信贷中实施了一种“没有定式的定式”，他们只有方向和原则，其余的都是“量体裁衣”，根据客户的需求设计产品，不拘泥于从自身的角度考虑“为客户提供什么”，更从客户需求的角度考虑“客户最需要什么”。 更需要强有力的执行力。 中小企业贷款难问题 制约了中小企业的发展。 调动政府及上下游企业，开展多种形式的“三方担保”、“仓单质押”等一系列贴近企业实际的授信业务。 “在网点和技术等层面，广发杭分并不存在优势，个金业务的最大优势在于给客户提供的优质的服务。” ——德胜支行行长朱慧娣 调查问卷结果，广发杭分的客户经理对其客户的满意度有比较乐观的估计，有55.6%的客户经理认为他的客户对于广发杭分的服务比较的满意，44.4％认为客户认为服务比较良好。 （二）不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费 一个企业暂时的业绩并不能证明它的持续的竞争力，只有不断的提高自己的生产力，才能在竞争中保持胜出。 “双百分考核” 日标指标一百分的覆盖面很广，并且指标的子项及其具体分值反映各阶段业务发展的重点，使指标真正成为令旗令箭，起到了引导分行发展和调节分行业务全面性及均衡性的作用。 质量指标考核包括工作质量、结果质量、服务质量、遵