新太华项目人力资源文件－5组织结构丶薪酬考核及竞聘报告.doc

新太华项目人力资源文件－5组织结构丶薪酬考核及竞聘报告 　　　　　　 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告 新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段 跨行业、跨地区运作 时间 1993年初－1997年初 组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销 1997年初-2002年11月 太华实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展 2002年11月－2004年初 按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为新太华煤业有限公司，规范化运作，生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金，使企业发展后劲更足 与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，企业迅速壮大 2004年初－2005年末 创业阶段 壮大阶段 腾飞阶段 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告 新太华所面临的众多管理问题实质上均是发展中的问题，是一个企业“由小变大”的必由之路 主要特征： 缺少计划性导 致成长性不足 小企业运作模式 集权化的领导 人治 制度缺失 缺少计划性 员工缺少积极性 及创新精神 领导与员工的背离 决策随意性强 资金紧缺或 富余现象普遍 朝令夕改 灰心冷漠 需要通过企业发展战略重新塑造企业凝聚力 核心领导成 为灭火队长 缺少团队合作精神 员工没有责任心 和进取心 需要通过明确岗位职责，建立符合企业发展需要的组织机构和运作机制 … 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告 导读 新太华体现出的管理问题分析、探源 新太华组织结构设计 新太华新岗位竞聘方案 新太华薪酬方案 新太华绩效考核方案 　　　　　　 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告 组织结构设计需解决的主要问题 2 3 4 5 职能缺失 关键职能发挥不足 权责分工体系不健全 管理层级多，幅度小 缺乏部门间的横向沟通和协调机制 缺少企业管理及计划控制部门，导致企业发展的盲目性和经营运作的随意性； 缺少监察审计职能部门，使得公司对内部运行状况监控不力。 - 生产、技术、安全、质量管理，以及营销、财务、人力资源管理等均待加强。 职责划分不清，员工对岗位应有职责不清楚，无法指导工作的正常开展； 分工体系有待加强，存在同一岗位多头领导的问题。 - 管理层级过多，指挥链长，导致决策、执行效率低下，信息传递及反馈速度慢； - 管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化、越级管理等现象严重。 部门间的人员缺乏沟通机制，导致信息不能共享，沟通成本较高，信息传递速度慢，公司对信息的反映不灵敏。 1 96 分子公司设置不科学，职能部门重复设置 职能设置存在“小而全”的现象，缺乏共享，不适应公司发展的现状，不利于内部控制； 分公司虚置现象存在。 7 兼并后的重组与资源优化配置 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告 新太华组织结构设置建议：各业务单元根据其业务独立性、区域性、成熟度等特点进行职能和模式定位，并在此基础上作合理划分 煤炭产品部门设置以产品为导向，采取事业部管理模式，在原一分公司、二分公司基础上设置煤炭生产事业部、煤炭加工事业部。将采三队并入煤炭生产事业部管理，将白芨沟矿洗煤厂、大武口碳素厂、多经公司煤厂并入煤炭加工事业部管理。在业务上由生产管理部统一指挥协调，共享销售职能及公司总部各职能部门职能。白芨沟矿洗煤厂和原新太华洗煤厂采取合并的方式统一运作管理。 营销中心是公司煤炭系列产品的集中销售平台，采取事业部管理模式。建议将多经公司站台、多经公司碳素厂销售职能、白芨沟矿洗煤厂销售职能并入统一管理。 商贸公司的设置采取客户导向的原则，即商贸公司的业务主要针对宁煤集团物资机电供应内部市场来开展。商贸公司采取子公司管理的模式，建议将机电公司、多经公司的综合厂和工业公司先期并入运营。 农贸发展公司采取子公司管理模式，主要经营业务关联性较强的3个农场，未来业务开展主要以种养殖业、观光农业为主导方向，目前该业务还有待开发。 房地产公司以盘活现有土地资源为业务导向，采取子公司的管理模式。考虑到业务的关联性，可以先期将砖场并入管理。 联运公司采取股份制公司模式运作，将加油站、多经公司汽修厂等资产以投资形式并入运作。 煤炭产品部门设置建议 营销中心设置建议 商贸公司设置建议 农贸发展公司设置建议 房地产公司设置建议 联运公司设置建议 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告 新太华组织结构设置建议：公司总部主要发挥规划与控制职能，在完善各职能部门工作职能的基础上，加强计划的执行与监督 办公室 强化办公室的综合管理及