【商业地产】中国房地产企业异地管理模式分析-培训教程.pptVIP

中国房地产企业异地管理模式分析 分析思路 新形势下的管理挑战 投资决策风险 成本控制风险 财务风险 人才瓶颈问题 品牌竞争力问题 企业文化 …… 新形势下的管理挑战 跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？ 随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？ 如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？ 管理模式的选择 企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构 房地产产品具有不可移动性和异质性的特点 单一项目开发，直线职能制管理 地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显 跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权 管理模式的选择 将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理 总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同 异地扩张中的组织结构调整和授权 虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点 在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎 异地扩张中的组织结构调整和授权 虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点 在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎 异地扩张中的组织结构调整和授权 随着外部环境的变化、企业的发展，企业的管理模式始终处于不断的发展变化中 注重企业成长性的培育，不盲目追求发展速度 万科：实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一 万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源有限，所以把专业人才资源集中于总部，采取高度集权的管理模式； 随着集团的不断发展，未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排； “谨慎进取”到“快速扩张”（颠覆）的战略指导下，由“集团总部－市级公司”调整为“战略总部－专业区域－执行一线”的三级组织架构; 随着环境变化下企业战略的调整，地区公司的发展成熟，以及多年人才队伍的培养，调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求 异地扩张中的组织结构调整和授权 无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度”的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾 顺驰：飞速扩张“神话”的破灭 在“先做大、后做强、再盈利”发展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致; 顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作关键环节的决策权放到一线项目公司总经理手中，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力 这种模式能够对外界的变化做出迅速的反应，为顺驰当年的非常规发展提供重要的支持；但也正是这样的完全放权，致使企业管理处于完全失控状态，最终导致其所谓的地产神话的破灭 异地扩张中的组织结构调整和授权 在三级管理架构下，根据项目特点和所在区域的不同，灵活采取多种形式的组织形式 按照隶属关系，可以分为本地直属项目部、异地直属项目公司、异地项目公司、控股项目公司、参股项目公司等； 按项目规模和重要程度，可分为一级项目、二级项目等； 异地扩张中的人才培养与管理 优秀的项目管理人才，在异地拓展中发挥着重要作用 组织项目公司正常运营并在当地进一步拓展业务 为项目公司提供纯熟的操作经验，传达优秀的开发理念和模式 为项目公司灌输母公司的优势文化，结合当地环境创造出一个更加适应发展要求的新型企业文化 总部对于人事权的强化统一，是极其必要的 有利于建立并保持公司统一的文化理念，保证集团的整体性和一致性 可以有效防止区域公司的独立倾向，避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险 异地扩张中的人才培养与管理 绿地集团的人才管理方式 总部委派核心管理团队 绿地在异地项目中，一般从总部直接派出6~8人组建核心团队 包括：总经理/副总经理、财务、行政、技术、市场 注重培养本地人才对企业的认同感与归属感 “全国性的企业要做全国性的市场，全国性的企业要有全国性的人才”，除核心团队