国有企业人力资源管理典型问题.docx

国有企业人力资源管理典型问题本书开始的案例是一个国有企业的例子，这家上市国有企业拥有总部和四个下属公司，总部人员较少，下属A公司是主营业务单位、B公司和C公司是新开发的相关业务单位，三公司均属于中外合资性质、D公司是公司起步时期的主营业务单位，国有企业性质，目前在公司总体收入中所占比重较少。该上市公司属于国家控股，下属单位的所有制不同、管理体制不同，员工报酬差异大。其中合资公司采用的了大量香港引进的管理办法，尤其是生产管理上的一套管理办法，起到作用比较明显，但是在人力资源方面，存在许多不完善的地方。事实是公司对人力资源管理的重视程度不足，公司总部办公室负责人事管理，工作内容以劳动保险、离退休人员管理为主，有时会进行招聘，各下属公司基本是属于分权管理，在人力资源管理上也是如此，管理内容也与总部比较相近。所以在人力资源管理方面存在的问题较多。而且各下属公司存在的问题各不相同。（一）总部总部一般员工中多数是在98年左右加入公司的大学毕业生，在心理上存在比较强的不平衡感，一方面公司提供系统性的培训机会少，在个人发展中没有员工晋升渠道；另外总部员工的工资偏低，比A公司一部分工人的工资还要低，跟同学相比也是偏低，而且工资与个人业绩、岗位价值缺少联系，存在干多干少一样、旱涝保收的现象；考核没有严格的考核标准，每年一次的总结写完了就没有了信息，不知道公司怎么评价个人，所以个人的业绩也不能够及时得到认可（图3-1），事实是由于公司缺乏系统的科学人力资源管理制度所至。图3-1由于总部没有培训计划，缺少对培训的系统安排，培训机会少，而且职业发展方面员工不了解公司的信息，不知道晋升标准，领导与下属缺乏职业发展沟通，员工感到发展前途比较渺茫，缺乏工作积极性。（图3-2）图3-2工资体系没有合理设计，激励作用有限，工资结构单一，总部工资以打包形式发放，每月几乎相等，与业绩联系小，而且体现不了岗位差别，司机工资比许多职员工资还高。（图3-3）图3-3考核完全是形式，每年只有一次，个人写了总结交上去后就没有了信息，完全背离了考核的目的，总结“改下时间，每年都可以用”，员工和领导都没有去考虑如何通过考核提高绩效（图3-4）。图3-4由于公司对人力资源管理的重视程度不足，所以公司缺少人力资源上的总体规划，没有形成公司未来人才梯队，而且不能够通过薪酬激励与业绩评估体系将公司的发展目标与价值观体现出来，公司实行的工资政策没有充分体现岗位工作价值，容易导致员工的内部不公平感，这是引起员工绩效降低的主要因素。这份访谈记录可以反应一些情况。时间2002/1/4被访谈人彭师帅被访谈人部门股份公司发展部职务员工被访人联系方式8858访谈人夏志辉记录人温铁军主要内容：Q：……能否介绍以下您的基本情况？A：我于98年毕业于……学校，毕业后来到公司，是通过熟人介绍来的，与人才市场不同，经由关系递交资料的方式。当时正好缺一个学统计的，首先是到了原集团公司总工办（技术部），后来集团和股份公司分开，调入股份公司发展部。Q：……请介绍一下股份公司的基本人员情况和工作内容？A：股份公司大多以74、75年的年龄层为主，除证券部有一96年来的之外，大多是98年来公司的。此外，99年来公司一个，再无其他新员工。同一批的5人，离开了两个。股份公司总部的工资结构更类似于政府部门和机关事业单位，原来分为固定和浮动工资两部分，固定公司根据学历和工作能力确定，彼此之间差别不大。引用的是香港带来的保密工资制，但基本上没什么作用，彼此之间都很了解对方的工资，差别不会超过150－250元的样子。后来浮动工资部分被取消，整个工资就变为固定的一块，基本上旱涝保收，即使偶尔请假什么的也差不太多。岗位的重要性已无法体现。Q：您98年进公司至今工资体系经历了那些变化？A：转正前三个月试用期每个月690元，本科生的级别，每级大概是50元；98年到99年1月以前转正后固定工资650元，浮动工资500元，那时人属集团公司，实为股份公司的工作；99年1月后集团和股份分开，到三楼工作，工资重新进行了调整，有所增长，我本人增长了300元，大概20％的样子。两大块每块都有所增长，结构不变；99年12月开始取消了浮动工资，本人总体有所增长，大概有100元左右，就此基本确定下来。2001年比去年增长了三十元，有人被扣10元左右，私下大家都有意见。此外还有年中奖和年终奖，都是以现金的形式发放的。开始600元，2000、2001年年中奖1000元。年底12月份拿双薪，开始的时候是基本工资的两倍，基本固定的；现在是实际工资即所有收入的两倍。还有年底的红包，每个人金额都不同。一般去主管人事的副总那里领，有一年去老总那里领的，着重强调这部分红包的保密性。现在工资是财务部经理每月15日发放给每人工资条。Q：您的工资每年都增长么？A：我本人是的。年终奖看