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香港长实集团接班人选择与培养 　　摘要:家族企业的成功传递是家族得以发展的关键因素,而接班人的选择和培养又成为制约家族企业能否成功传递的必要条件。文章通过对长实集团接班人李泽钜培养的案例分析,了解如何选择接班人以及对其进行培养。 　　关键词:家族企业;接班人选择;接班人培养;长实集团 　　 　　接班人是家族企业得以发展的必要条件,只有选择和培养合适的接班人,才能为企业的发展奠定基础。对于中国大多数民营企业来说,正处在交接班阶段,如何确定并培养接班人是他们面临的主要问题。我们将通过对长实集团接班人李泽钜培养的案例分析,了解如何选择接班人以及对其进行培养。 　　一、李氏家族的接班人选择 　　从理论上讲,家族企业在选择接班人时可以从家族内部或者外部挑选。传统的关于内外部接班者的定义分别为“外部接班者是指那些未被企业雇佣过的人,而内部接班者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”(Boeker Goodstein,1993;Dalton Kesner,1985;Helmich,1974)。 　　Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性。大多数家族企业主还是倾向于保证家族拥有企业的所有权(Poutziouris,2001;Westhead,1997),尤其是希望家族企业的管理控制权能够让下一代接手。 　　作为华人首富的李嘉诚在选择接班人时自然也是倾向于自己的儿子接班,李嘉诚从小就注重对孩子的培养,让两个儿子在八九岁时就在一旁听家族董事会,从小就让其接触企业内的事,对其进行有意识的培养。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技,将两个儿子都送到了美国留学。 　　当创业者面临有几个接班人选时,这时如何选择又成为一个难题,而这个难题同样摆在李嘉诚的面前。一些研究表明后代进入家族企业与他们的性别和出生次序有关(Goldberg Wooldridge,1993;Lansberg,1991)。长子一般更有可能加入家族企业因为他们希望能够按照父辈的希望来接管企业。研究表明家族企业比较倾向于长子接班,原因在于接班人选的不确定,导致家族之中的纷争和敌对,为避免这种家族不和谐因素,家族企业倾向不考虑小儿??和女儿。此外由于长子最先进入家族企业中,能够较早地熟悉公司的经营管理事务,而且占据有利的管理位置,因而比起弟弟们更容易接班。哈佛商学院的大卫?丹尼尔分析说,几乎所有长寿公司都采用“长子继承制”。 　　尤其是在有儒家传统的国度,几乎存在着一个不成文的规定――父亲把企业传给儿子,即使儿子的兴趣不在家族企业上,也应该义无反顾地接手。Alcorn(1982)指出在家族企业上,如果小儿子而不是长子接班,家族会因打乱顺序而感觉有愧于长子。 　　李嘉诚在面对媒体时虽然经常说“谁做接班人的问题,目前不考虑,他们兄弟俩,我一样对待。”可是种种迹象都表明他已经将大儿子李泽钜作为接班人在培养。 　　在1992年4月,李嘉诚突然辞去汇丰银行非执行副主席职务,李泽钜进入汇丰董事局。如此显赫的位置,继包玉刚之后,便是李嘉诚,本来说什么都轮不上后生晚辈李泽钜,但是众人都明白李嘉诚有意让李泽钜接班。 　　研究同样表明,家族企业选择长子也是由于长子倾向于参考并模仿父辈的行为,接受父辈的价值观,尤其是他们能够取得好的职业成就。此外,长子更可能将老一辈的传统继续延续,例如,是家族企业控制在家族手中,并在企业中继续沿用家族的名称(Goldberg and Wooldridge,1993)。与其他孩子相比,长子更能够改变自己的观点而听从他们父辈的意见,接受父辈的价值观,而且,长子更具有责任感(Forer 1976)。 　　虽然集团的管理权逐渐转移到李泽钜手中,但他仍然处处维护父亲“尊严”,在面对媒体采访时,多次强调最忌讳“接班”一词:“父亲正年富力强,精力智力旺盛,他不会这么快退休。他让我们兄弟负一些责任,仅仅是分担父亲的部分担子,使他更能集中精力处理大事,同时,这也是对我们兄弟的锻炼,现在谈接班问题,为时过早。”这也是李泽钜让父亲最为放心的地方,他能够妥善处理自己与父亲的关系,面对外界的各种舆论仍以父亲为重。 　　二、李泽钜的培养 　　接班并不是一个静态的事件,也不是一个仅仅开始于接班人参于其间的过程,接班是一个在接班人很小的时候就已经开始的很长的过程(Longenecker and Schoen,1991;Stavrou and Winslow,1995)。接班人的培养是一个长期而复杂的过程,对接班人的培养应从小开始,这样容易让接班人提早有思想准备,不会在接班时出现不愿接班的情况。从创业者的角度来说,通过成功的培养方案,将父辈们在工作中积累