B07038 执行力.ppt

执 行 如何完成任务的学问 一、为什么需要执行？ 二、执行的要素： 要素一：领导者的七条基本行为； 要素二：建立文化变革的框架； 要素三：人员的配置。 三、执行的三个核心流程 1、人员流程 2、战略流程 3、运营流程 为什么需要执行？ 战略重要？ 还是执行重要？ 结合实例说明 就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一时的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。 企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。 美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。” 中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中指出，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。” 什 么 是 执 行？ 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。 执行是企业领导者的主要工作。 执行应当是一个组织文化中的核心元素。 执行是一门学问 什么是执行？ 是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。 18页 执行包括：对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。 还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 战术是执行的核心，但执行不等于战术。 执行是战略的基础，是战略的决定因素。 执行的核心：人员流程 战略流程 运营流程 开展这些流程实际上也就是一个执行决策的过程。 为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实—整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。 谁来负责某项工作？ 如何衡量他们的工作业绩？ 如何进行责任分配？ 为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？ 组织是否拥有足够的能力来将这一项战略继续执行下去？ 这些战略是否可以被分解为一些可行的子方案？ 战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。 这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源部经理或财务人员。 执行是企业领导者的工作 讨论：企业领导者在工作中该做些什么？ 如何建立执行文化？ 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心投入到公司日常运营当中。 领导者必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正建立起一种执行文化。 只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终作出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。 执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作地人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。 执行型的领导常常甚至不用告诉任命他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造型，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。 执行必须渗透到企业文化当中 只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有