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掌握正确方法，赢得催款谈判 假设您在中国山东省的两个主要客户出现了付款问题。这一次涉及的款额并不大，但是客户 一而再再而三地拖欠让您很是头疼。当您催他们付款或停止对他们的原料供应时，这两个主 要客户做出的反应完全不同。 甲公司说，“我们全凭现有的这些保持公司的正常运营。如果您切断我们的原料供应，我们 将面临倒闭。那样您就连一分钱也挣不到了。您最好给我们延长付款期限，并向我们提供定 时的供应。我们会在有钱的时候付款给您。” 乙公司说，“我们是目前该地区最大的买家。如果您切断对我们的供应，我们可以去找那些 愿意为我们提供延期付款的供应商。不管怎样，我们公司正在日益壮大，更何况我们有政府 做后台。作为一个有实力的客户，您应该充分相信我们。” 以上两个例子在中国是最为典型的催款问题，也是最让人头疼的问题。想要顺利解决都需要 花些心思与客户进行一番谈判。为了有效地解决这一问题，我们不妨更详细地分析一下。 您能体会到其中的“痛楚”吗？ 如果您花了很多心血与汗水争取到了一份合同，并将产品卖了个好价钱，但是却发现该新客 户不能准时付款，进而影响了您自身的销售提成。那么您会感到心疼吗？ 这还不算完。如果该客户以撕破合同相威胁让您延长付款期限，这对您来说是不是更大的侮 辱与伤害？ 太糟糕了。 不幸的是，客户看到了您的这些软肋，并不断地攻击它们，难道不是吗？ 与此同时，销售人员自己也害怕失去客户，不喜欢自己的辛勤付出就这样白白地流走。于是 当客户威胁他们的时候，他们会不断地妥协，希望以此留住客户。 这就是甲公司的伎俩，而且一般是奏效的。但是如果我们静下心来仔细想想，我们会发现： 那些不惜铤而走险，以可能伤害自己公司正常运营的方法相威胁的公司，除了给您带来负面 影响，不会有什么改观。当然，这对以“倒闭”相威胁的公司来说也不例外； 即使是那些确实面临倒闭的公司，他们所承受的痛苦远远大于销售人员遭受的提成损失。 以下是对付甲公司的一些建议： 触碰他们的软肋，婉转地告诫他们：如果公司倒闭了，他们的家人及所爱的人将蒙受侮辱， 未来的生活也没了保障； 已值得信任的合作伙伴的身份向他们保证：我们会顶着来自管理层的巨大压力帮助他们； 在与管理层对下面两方面进行协商后，我们可以继续向他们提供合同中涉及的部分原料： 提高原料价格来弥补由于延期付款造成的利息损失； 或者由于交易风险的提高相应减少供应量（尤其当客户承认自己公司状况不景气的时候）。 以上的建议也许与一般销售人员的想法背道而驰。上面的建议提到如果我们无法提高价格， 那么就减少供应量（这意味着销售提成的相应减少）。 但是，如果客户已经将您的原材料和服务计在他们的生产计划之内，那么在短时间内他们很 难接受供应量的减少，也几乎不会更换供应商。在这种情况下，您仍然可以赢得交易谈判。 我们同样注意到，甲公司并没有提到想要选择其他的供应商。这就暗示我们：甲公司只是想 一味压低价格，其买卖信用是令人怀疑的。在 2008 年 12 月的文章中我曾经提到：赢得销售 谈判的关键在于消除谈判过程中的负面因素。我们最好尽量避免与甲公司这样的客户进行交 易、合作。如果无法避免，那么请提前分析他们的软肋所在，因为他们肯定是早有准备的。 何时应该施加压力 您是否遇到客户要求延期付款的情况（有时甚至长达 180 天）？他们给出的原因很简单：生 意不好做。如果他们能够在延长期结束时付款，这还是可以接受的。 有时候，一些公司尝到了甜头，付款会被无休止地拖下去。我个人就听说过很多这样的案例： 最初的付款延长期仅为 60 天，但真正的头寸交接却被推迟了 8 到 9 个月。 当我们用“停止原料供应”这样的话威胁那些拖欠货款的客户时，他们通常的应对言辞是“更 换供应商，以飞速增长的销售量、市场份额和利润来证明与其合作的价值”。 很多年以前，有一家实力强劲美国公司，它在行业中首屈一指，销售量与利润呈迅速增长态 势，并且与白宫有着紧密的关系。事实上，它连续 6 年被《财富》评为“全美最具创造力的 公司”。也许《财富》说的“创造力”是指该公司的做账方法，因为在之后的财务审计中有 关部门发现在光彩夺目的躯壳下面隐藏的是巨大的资金泡沫。该公司面临的也必然是破产的 厄运。我想你肯定已经猜到了这家公司的名字：安然。 像安然这样蓝筹股公司都会破产，更何况前面提到的那家乙公司呢？姿态摆得越高，摔得也 就越痛。 只要我们识破了他们的计谋，我们就有策略予以应对： 乙公司高傲的资本在于其拥有当地政府作为强大后台，并拥有强有力的发展态势。它以此来 压榨供应商、开拓新市场和赢取外界投资。它最为害怕的是那些负面舆论； 您可以抓住乙公司这一软肋，婉转地命令其按时付款，否则