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如何做好EPC总承包工程项目的管理

奥运期间，国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深

厚的意蕴吸引着外游客驻足流连。这些设计先进的工程，都是工程总承包EPC

（Engineering，Procurement，Construction）项目的成功典范，代表了现代工程项

目管理的主流。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设

计、缩短工期、降低投资的目的。

1EPC工程管理的组织架构

EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC

工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关

人员组成项目管理组，以工作组（WorkTeam）负责工作包（WorkPackage）的模式运

行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人全面负责组员的活动和安排。

管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确

保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解

散。

EPC工程项目对项目经理和工作包负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。

EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉

工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远

高于普通的项目管理。工作包负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。

国际EPC项目的管理组成员不乏MBA、MPA、PMP等管理专家，也包括其他的技术

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专家。工作包负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在

技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟

通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素

质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

2EPC工程总承包管理存在的问题

尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外

比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另

外一方面是企业内部问题。

外部大环境的影响

（1）企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。

主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情

况下，实施总承包阻力较大。

（2）业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由

于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关

法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管

理。

（3）二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后

可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具

有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种

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规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各

单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因

素。

（4）工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步

伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，

我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。

虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的

有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律

法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际