目标成本工作建议.docVIP

关于建造项目目标成本管理工作的建议 公司领导： 我公司自2008年7月份成立建造项目目标成本管理体系以来，尤其通过2008年11月份正式启动目标成本管理工作的四个多月中，在公司领导的大力支持下，在各部门的积极配合下，目前已发布了5.7万吨、3万吨重吊船、9.25万吨、8万吨、非自航式开体泥驳和举力坞共25个产品的目标成本，目前正在实施过程控制管理之中，初步开展起来。但由于我公司具有自己造船的管理模式和生产特点，加上管理经验缺乏，导致目标成本管理仍不够规范，许多管理者对这项管理工作认识不足，管理中面临的实际问题较多，因此推进工作速度较慢，这样下去将对公司以后的管理效率带来不利的被动局面，着急之际，谨向公司领导提出本人对目标成本管理工作的想法和建议，供参考和决策。 一、管理体系的完善，是目前急需解决的重要任务 完善目标成本管理体系是开展工作的基础，提高目标成本管理认识是顺利开展工作的关键，强化管理人员的素质是实现降本增效的保证。通过四个月的目标成本管理推进，经过深入各部门调研、了解和指导管理工作，我认为虽然公司层管理机构已建立，但各部门的内部管理体系仍不健全，至今仍未能建立规范的管理体系和管理流程，还是处于主管经理领着管理专干很被动的每月做做各产品成本费用实际发生的统计工作，也做不出成本分析；同时，由于各部门管理体系和管理流程不明确，造成管理专干每月靠与相关人员索要统计数据也比较困难，为此，工作为难情绪较大；再是各部门宣传和贯彻目标成本管理缺乏力度，相关人员对自己分担的成本目标不明确，目前对所掌管的成本费用不分解，不控制，仍然“推着干”。以上这些现象，导致了目标成本管理工作的薄弱性，因此，为改变目前被动管理局面，建议各部门必须做好以下管理工作。 1、必须尽快建立或完善各部门目标成本管理体系，真正深入推进管理工作。 各部门目标成本管理必须建立以下体系，形成管理网络，通过“分兵把口、齐抓共管”的方式作好目标成本管理工作。 部门管理体系图 （1）各部门目标成本管理工作小组是负责本部门各建造项目目标成本管理的体系。接受目标后，必须进行分解下达指标，做到跟踪控制目标，月度详细统计实际发生各类成本费用情况，并且及时预测和分析目标执行情况，发现可能超目标的问题，必须做详细成本分析，力求采取有效措施，进行目标保控。 （2）根据目标成本管理工作小组的责任，各部门目标成本管理工作小组组长应该由各部门经理兼任，统筹计划、布置、组织目标分解，定期跟踪检查目标执行情况和统计分析成本费用的管理工作。对目标成本管理全面负责。 （3）各部门目标成本管理专干，是部门内推动目标成本管理工作的重要人员，管理专干即肩负着与公司目标成本管理部门保持着工作上的紧密联系，贯彻工作精神和要求，又要具体督促部门内目标成本管理的具体工作，加上都是兼职管理，总体工作量很大，造成工作上的为难情绪也较大，通过这个阶段的工作实践，我认为大多数部门设兼职管理专干是可以的，但随着管理的不断深入，建议公司领导对物资部、造船工程部的管理专干采取设专职人员进行管理为好。 （4）各部门目标成本管理的最大薄弱环节，是管理成员不健全，经调查了解，目前肩负着各产品成本费用管理工作的人员，继续在做他们的本职工作，目标成本管理的意识淡薄，对自己所管辖的目标成本指标不明确，更谈不上有计划、有措施的去控制，尤其部分人员觉得每月统计报表繁琐，增加了自己的工作量，仍然还是“推着干”，对目标成本管理工作极为不利。为此，各部门必须把他们纳入目标成本管理工作小组是顺利开展工作的需要，强化管理意识也是管理的当务之急。 2、必须尽快理顺好目标成本管理流程，保证管理工作良性发展。 完善目标成本体系是解决了管理基础问题，而理顺好管理流程就显得非常重要，这是明确“干什么？怎么干”的管理的关键。在我公司启动目标成本管理的这段时间里，根据集团的管理要求，结合公司的实际情况，认为目标成本管理应为以下工作流程。 工作流程图 通过以上目标成本管理工作流程图，我公司与集团、公司与各部门，已建立了工作流程网，在此，着重阐述各部门应运行的工作流程。 （1）当各部门收到公司每个产品目标成本切块费用草稿后，而不是靠某个人“拍拍脑袋”就可确定的事情，必须组织相关人员按本部门承担的目标，进行认真分解细化，测算出与切块费用的差额，讲明原因，修订后及时反馈公司成本室，只有这样，才能提高目标成本的科学性。 （2）当公司发布每个产品目标成本切块费用正式稿后，各部门也不是将相关目标仅掌握在部门经理或管理专干手里，应该召集相关管理成员分解细化目标，确定和知道每个人所控制的成本目标额度，做到心中有数，分兵把口，有计划、有目标的共同执行和控制好自己承担的成本费用。 （3）产品目标成本管理的目的，就是要保控目标，实现降本增效，开展工作的重心在过程控制。各部门的日常管理不仅是月