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第三章 企业文化与现代管理理论 第一节 学习型组织理论 学习型组织的五项修炼 1、自我超越（Personal Mastery) 个人成长的学习修炼，超越自己不断发挥自己创 造力。 2、改善心智模式(Improving Mental Models) 心智模式：深凝在人们心中影响人如何看待世 界，如何采取行动的假设、陈见和印象。 改善心智模式就是要常常审视自己的心智模式是 对是错，是否跟上时代，有没有阻碍自己。 3、建立共同愿景(Building Shared Vision) 建立共同的希望愿景，在人们心中形成深感召的 力量。 4、团体学习(Team Learning) 发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力。 5、系统思考(Systems Thinking) 纵观全局掌握重点，且做到见树又见林。 一、学习型组织的含义与特征 学习型组织：通过培养弥漫于整个组织的学习气 氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、 能持续发展的组织。 二、学习型组织理论与企业文化的关系 建立学习型组织是企业文化建设的目标 1、自我超越和提高员工素质 2、改善心智模式与企业文化的创新 3、建立共同愿景与企业的使命、愿景 4、学习型组织的团队学习与企业文化建设的提高员 工的团队意识 第二节 企业再造理论 企业再造理论缘于20世纪90年代迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣言》 《Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution》 一、企业再造（Business Reengineering) 对企业的业务流程作根本性思考和彻底的重 建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得 巨大改善。 二、企业再造理论产生的背景（3C） 1、竞争 (Competition) 2、顾客 (Customer) 3、变化 (Change) 三、企业再造的指导思想 1、以顾客为中心 2、以员工为中心 3、以效率和效益为中心 案例：海尔集团业务流程再造 1999年，海尔建立以市场链为纽带的流程型结构 海尔业务流程再造： （1998年9月8日，海尔提出“业务流程再造） 一、市场链为主的主流程 分离各事业部的财务、采购、销售，建立海外推进 本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本 部。 商流本部（商流本部，海外部）：搭建全球营销网 络，从全球用户资源中获取定单。 物流本部：利用全球供应链资源搭建采购、配送网 络，任务是即时采购、即时配送。 资金流本部：负责资金结算业务 二、基础流程：产品事业部（原制造系统），任务是 按定单质量、成本、交货期要求生产产品。 三、支持流程：海尔原先的职能部门 海尔业务流程再造成果 1、商流：全国销售人员减少30%，总部管理人员 减少到46人。 2、物流：海尔的供方由2200家优化到900家， （世界500强50家，成本99年降5个亿， 2001年比99年降10亿） 3、资金流：实现“零坏账”，集团流动资产周转99年 118天， 2000年91天，2001年79天。 4、制造：标准化整合，家用电器产品通用的控制模板从1000多种减至500多种，采购费用从2000年11亿减至2001年10亿，且2001年产量提高。 四、企业文化与企业再造的关系 企业文化是企业再造的精神支撑；企业再造崔生优 秀的企业文化。 1、如何培养适合企业再造需要的员工队伍。 2、如何培养眼光出众、观念领先、经验丰富、沟通 能力强的团队。 3、如何得到员工的认同和支持。 第三节 知识管理 一、知识管理的产生 1、知识管理产生的标志： 1995年，野中郁次郎和竹内广孝出版的《知识创造 型公司：日本公司如何建立创新动力机制》 (The Knowledge-creating Company:How Japanese companies create the Dynamics of Innovation) 2、知识管理产生的背景 （1）知识经济为知识管理提供了需求和市场 （2）企业管理和信息管理为知识管理提供了理 论和方法 二、知识管理的内涵 知识管理：以增强竞争力为目标的识别、获取和 利用知识的过程。 理解：动态过程 第一阶段：创造、发现、收集公司内部的知识 第二阶段：共享和理解收集来的知识 第三阶段：修正这些知识并运用于新的环境 三、知识管理内容 案例：施乐公司十大最重要的知识管理领域 1、知识和最佳业务经验的