第八讲 兼并与收购.pptVIP

第八讲 兼并、收购与重组 本章大纲 兼并收购案例 兼并与收购的界定及分类 并购的动因 并购存在的问题 有效的并购 重组 兼并与收购在中外 从2000年到2002年这三年间，全球公布的并购案总额为1.5 万亿美元。在2003年这种并购热潮虽有所减弱，但并未消失，当年仅在美国就有超过200家的上市公司参与了并购，并且这股浪潮席卷了各个行业：至少26起发生在保健领域，43起发生在金融服务业，20起发生在矿产和各种原料的开采行业，还有28起是与高新技术产业相关的。 在中国，同样也存在并购浪潮，而且这个浪潮远胜于美国。如在2005年，较有影响的并购事件包括：米塔尔钢铁公司控股华菱管线、张裕集团股权转让、海尔美国竞购美国美泰克、中海油要约收购优尼科、红塔集团与红河卷烟厂兼并、南汽收购罗孚汽车、阿里巴巴收购雅虎中国、苏格兰皇家银行收购中国银行10%股权、凯雷收购徐州工程机械集团、中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司。在2006年，国美电器并购永乐、掌上灵通收购奥嘉无限、分众合并聚众等等。并购似乎成为中国企业成长的一条争先选取的路径。 兼并收购案例：TCL 从2002年到2004年，TCL集团都在大举欢庆其跨国并购盛宴。 2002年底TCL开始了跨国并购的步伐，以820欧元收购德国老牌电视机企业施耐德； 2003年2月收购友邦在线，7月又收购乐华彩电并间接收购了美国网络公司Go vedio； 2004年，TCL更是拿下了被誉为“彩电之父”的法国汤姆逊，同年又收购了国际手机品牌阿尔卡特。 并购动因 绕开贸易壁垒：作为国内彩电后起之秀，TCL在并购前虽然稳居国内市场占有率第一，但是国际市场上出口量一直薄弱，受到许多国家的配额限制；TCL手机02、03年净利润已达12亿元，手机业务毛利率22.5%。 扩大市场势力：并购汤姆逊使得TCL公司提前圆了成为全球彩电霸主的梦，成为全球第一彩电生产商。 规模与范围经济效应：并购阿尔卡特最大价值就在于其技术和欧美品牌销售渠道 并购结果及原因分析 2006年中报显示，TCL半年亏损7.38亿，主营收入只有235.8亿元，而在2001年，TCL集团销售总额达到211亿元，利润为7.15亿。 然而，TCL从汤姆逊收购的CRT（阴极射线管）彩电生产设备已经过时，行业正经历着液晶电视的快速发展，汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但其技术优势主要集中在背投电视方面，而在平板技术能给TCL的帮助相当有限。因而，汤姆逊公司的这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担 TCL并没有拿到阿尔卡特的3G技术，3G技术基本掌握在富士通阿尔卡特公司手里。同时由于国内市场的竞争的激烈，诺基亚、摩托罗拉以及三星品牌的强盛，整合成本非常巨大 企业并购整合渠道、管理、文化需要较大成本，而且德国、法国劳动力成本较高，使得集团短期内降低成本、扩大竞争优势难以实现 美国在线对时代华纳的并购 2001年1月10日，美国在线宣布以630亿美元买下时代华纳。这是有史以来最大的并购案，堪称“地球与网络的超级联姻”。美国在线是个网络新贵，它买下了世界上最大的娱乐传媒公司。 两年后，迷雾散去，股东的2000亿美元财富就消失在网络空间了。由于涉嫌诈骗，美联证券交易委员会和美国司法部开始调查美国在线-时代华纳的财务状况。2003年9月17日，美国在线-时代华纳宣布将公司名称又改成时代华纳，时代华纳公司仍是目前世界上最大的媒体娱乐公司。 ————摘自《抢滩传媒的傻子们》 美国在线前董事长史蒂夫·凯斯(Steve?Case) ：“这是真正具有历史意义的时刻。我们将从根本上改变人们获取信息、与他人联系、购买商品和娱乐的方式。” 美国在线对时代华纳的并购：动因 这一合并极大地体现了优势互补原则。 双方分别在传统大众媒体和在线信息服务领域都是家喻户晓的巨头，但在Internet时代，传统媒体和在线服务企业都面临发展的“瓶颈问题”。 一方面，在线企业需要为网络观众提供更具有吸引力的内容，在“内容为王”理念指导下，在线企业为内容来源、内容质量而万分苦恼； 另一方面，大众传播公司为充分利用互联网的巨大威力可谓是绞尽了脑汁。 人们普遍认为，这代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式意味着传统与现代产业相融合的可能。 美国在线对时代华纳的并购：失败原因 美国在线时代华纳合并时所提出的现代媒体带着传统媒体跑的计划如今却变成了传统媒体背着现代媒体走的现实。 政策：由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会审批程序持续了一年。漫长的等待