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“Whose where How”下库存控制设计 　　从宝洁公司的“供应商管理库存”系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。（重点） 　　 　　传统的库存控制更趋于一体化。企业的库存被保存在自有经营或生产场所内，并控制存货的出入库。库存所有权、存货地点、以及库存控制都在同一法人的控制之下。然而在近十年，由于信息技术(IT)和供应链管理(SCM)概念和应用成熟，这种“三位一体”的管理模式已经被形形色色的契约合同所代替。从宝洁公司的“供应商管理库存”(VMI)系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。 “Whose、Where、How”是指存货的所有权、存货地点、如何控制补货。以此帮助供应链管理者在设计和实施库存控制系统时，根据实际情况选择不同的设计方案，最终达到优化整个供应链效率的目的。 　　 　　 库存的所有权 　　 　　通常，工厂为了保证生产计划的顺利执行，以及应对生产波动和生产计划的不确定，都要在工厂仓库内存放一批原材料和零部件。这批库存的所有权归属，就构成了库存设计的第一道难题。传统上，采购方拥有库存的所有权，并决定补货的时间和数量。当然现今，这已经不是库存所有权的唯一表态。 　　 “寄销库存”这种方式在零售业中很常见，它的库存所有权归属于供应商。通常，采购方与供应商签订采购合同后，采购方以赊销的方式购入货物，但供应商仍享有仓库或者配送中心库存的所有权，采购方按销售数量向供应商付款，并实现零售部门的“零库存”。 　　这种模式下补货决定权可以是零售商也可以是供应商。全球最大的零售商沃尔玛和宝洁公司之间就是采取这种“寄销库存”模式。双方通过“供应商管理库存”(VMI)和“连续库存补充计划”(CRP)的互相协作，事先签订发货权归属的合作协议，即称为“寄销的供应商管理库存(VMI)。” 　　“寄销库存”除了能实现采购方“零库存”外，最大的优势就在于削弱了“牛鞭效应”的影响。通过寄销模式，需求末端的需求信息对供应商实现了可视化。 　　 　　前置或反向库存。 　　 　　在时尚产业中，对市场需求的不稳定能做出迅速而准确的反应是成功的关键。为了响应市场变化，服装制造商必须根据不同的季节和潮流变化选择适宜的服装布料，这对于服装制造商至关重要的。但是作为布料提供商往往不愿意承担市场变化带来的额外库存风险。为了解决这一矛盾，服装制造商想出了购买额外库存，即供应商库存，也就是“库存所有权前置”。 　　这就是为什么世界知名服装品牌Li和Fung能紧跟潮流，成功的缩短从客户订货到交货时间，将时尚产品迅速的交到客户手中的秘诀。同样的，在高科技产业中，光盘驱动器制造厂商拥有“芯片银行”（储存加工好的芯片等待装配到半导体设备上）在其芯片供应商的加工厂内，借此在短时间内获得所需的芯片。目前这种库存模式在半导体生产制造业中已经越来越受欢迎。 　　“库存前置”也被称为“逆向库存，”如同一面镜子，库存所有权在采购方，而存货地点是在供应商一端。 　　 　　第三方库存所有者。 　　 　　在决定库存所有权时，谈判能力是其中一个主要因素。大型原始设备制造商，例如思科(Cisco)，一般享有更高的谈判地位，可以要求转移库存所有权，特别是当供应商是中小型企业。但是这也造成一个问题，即供应商“风险分散的失效。”在采购方的仓库，如果一个中小型供应商要融资采购方库存，会引起其更高的财务成本，这必将不利于整个供应链的效率。 　　为了解决这一问题，在几年前美国硅谷银行开展了一项名为“存货融资”的服务，银行从供应商购入存货。这一服务仅仅需要通过网络办理，存货只经过所有权变更而实物并不发生转移。当然，对于供应商融资成本也是较低的。一经银行取得存货的所有权，供应商即获得融资，而购买者则需要从银行那购买存货。 　　尽管目前硅谷的这项服务由于法律禁止银行拥有存货而遭到搁浅，但是随后其他融资机构或者物流服务提供商却看到了这一市场纷纷进入，例如通用电气(GE)和DHL。图1展示了标准的“存货融资”流程。 　　 　　库存所有权对供应商来说，并不是一件“只有成本没有回报”的事情。 　　供应商拥有存货，对供应商一个主要的好处就是库存的可视化。在“供应商管理仓库”中，采购者每天取货，或者在某些情况下，一天取几次货。取货信息对于供应商来说也是可视的。在“供应商管理仓库”的大多数采购方不必在生产线上留有太多的存货，取货就代表了生产线运转的水平。因此，直接的库存所有权就转变成对客户生产/经销的知晓，避免了“牛鞭效应”。 　　尽管很少发生，但拥有一定比例库存的对供应链下游的零售商也有好处。日本最大的便利商店Seven Eleven每年存货周转为55次，这就意味着货物每周周转一次。