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“营销共同体”是家电另一个未来 　　“共同体”这个概念并不新鲜，我们在论坛中、年会上，酒酣耳热时，都曾讲过这个话，但有多少厂家真正在心底认同了并做了呢?做了的又有多少坚持下来并有所成效呢? 　　过去五年，是家电渠道结构颠覆性变化的五年。 　　家电连锁神话般崛起，分销商黯然萎缩，是近三年来市场变化的主题。事实上，家电连锁从一开始攻城掠地，到成为让厂家头疼无比的超级巨无霸，一直都是各厂家在“慷慨”贡献子弹：大品牌希望借家电连锁这把快刀，结束绝大多数中小品牌；中小品牌一方面逼不得已，另一方面也希望通过家电连锁侥幸翻身。 　　于是大家“各怀鬼胎”，改变自己的渠道结构，把大部分优势资源倾向连锁卖场。巨大的支持让“国美们”在3年内门店扩张了近10倍，占领了一、二级市场近80％的家电零售份额。 　　腥风血雨中，90％以上的家电品牌销声匿迹；而活下来的品牌发现，好日子并没有到来，分销链上的话语权和游戏规则制定权已经易手家电连锁终端。 　　 　　家电渠道的前世今生 　　 　　厂家和渠道商的合作之路走到现在，大概经过这样几个阶段： 　　大流通时代，钱货两讫，只有产品没有品牌，厂商有生意往来，无管理合作； 　　大代理时代，厂家有了渠道管理概念，开始追求市场的良性增长，代理商则由于市场操作、管理能力有限，基本依附于厂家； 　　渠道精耕时代，消费品领域基本实现完全竞争，利润日渐稀薄，厂家开始重点关注投入产出，强调渠道精耕。而部分渠道商苦心经营多年，完成了经验、资金的原始积累。厂商相互依存，相互博弈。 　　梳理下来，厂商关系由松散逐渐走向紧密，通过优势互换获取更多的市场优势。但就渠道合作模式来看，双方尽管越走越近，却始终保持距离；有共同利益，但都把自己的利益最大化当成最高目的。我的就是我的，你的还是你的，分得很清楚。 　　对其他消费品来说，由于产品特性和终端多元化等因素，上述几种渠道合作模式甚至最原始的钱货两讫模式都还有生存空间。但对家电来说，这种空间几乎没有了。单件价值较高、二次消费周期长(大家电基本在5年以上)，这就让消费者跑上几公里去采购成为可能。这些特点决定了家电的销售终端必将趋向一定程度的集中化，终端的发展已经证明了这一点。 　　利字当头，六亲不认的连锁终端不断向分销链上游递增压力：要求厂家直供，要求更低价格，要求更多特价机，要求更多通道费…… 　　在赢利压力和巨大的销量诱惑面前，厂家只能回答yes或no，修改游戏规则的权力早被剥夺殆尽。是否再也没有可能夺回分销链上的话语权了?《销售与市场》渠道版今年第三期的封面专题文章《探究渠道联营体》非常及时，正好为前路茫然的家电厂家及渠道指了一条明路。找到一种更好的渠道合作模式来解决厂商的生存和发展问题，是当务之急。 　　反思家电厂商合作模式 　　 　　在走访了无数客户，听到他们对卖场采购、厂家产品、厂家营销人员、厂家政策无数的抱怨后，我开始思考：厂商关系到底应是怎样的关系? 　　不管品牌大小，厂家和代理商一般都共同组织了一支营销队伍。这支队伍可能很有战斗力，也可能是各自为政的一盘散沙，甚至是沆瀣一气坑蒙企业费用的团伙。所以，同样是我们的代理商，有的运作得很好，有的却一塌糊涂。 　　总结经验时，我们总是发现，好区域一定是厂家在该地的营销管理者和代理商在操作思路、市场理念乃至价值取向上都比较一致。 　　传统的厂商关系是“我”和“你”的关系，即每一个成员都是一个独立的经营实体。独立的个体必然以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。而新生的厂商关系，倡导的是厂家与代销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系――这就是“营销共同体”。 　　“共同体”这个概念并不新鲜，我们在论坛中、年会上，酒酣耳热时，都曾讲过这个话，但有多少厂家真正在心底认同了并做了呢?做了的又有多少坚持下来并有所成效呢?我们目前所能看到的，恐怕也只有娃哈哈和格力两家，其他都乏善可陈。 　　我们今年提出了要厂商一体的“营销共同体”渠道战略，不只是也决不能是说说而已，靠概念忽悠以实现“移库式”销售的时代已经过去。 　　“营销共同体” (或叫渠道联营体)要真正落到实处，一定绕不过一个核心问题：怎样实现厂商价值取向一致?要想解决这个问题，我认为做好以下几方面一定是关键。 　　 　　1.分工体系一定要基于各自优势，科学而明确。 　　营销共同体中，共同二字是核心，利益共享、风险同担、发展共图是主要内容。要实现这一点，就必须发挥厂商各自优势，科学、明确确立各自分工，这样使双方既能发挥自身优势，同时又相融共生。 　　厂家的主要职能： 　　■打造强大的产品力。 　　商品的正向流向是从厂家流经渠道到终端，最后再到消费者；商品没有被消费者买走，就永远是分销链上的压力。压力反转传递