与风暴下的HR挑战拆五招.docVIP

与风暴下的HR挑战拆“五招” 随着经济危机的影响深入，企业在人力资源管理战略上也必须做出一些挑战。面对这样一次危机和挑战，企业的HR应该如何进行挑战和应对呢？也许方法很多，理念很多，但是这五个方面也许是当前HR最需要关注和应对的问题。 ??? 薪酬预算 ??? 让每一分钱都花得有价值 ??? 在这种非常时期，无论是从企业发展的角度来考量，还是从企业生存的角度去考虑，每一分钱对企业的意义都非常重大。因此，在这个时候，企业的HR就应该秉承“让每一分钱都花得有价值”理念，着力于向管理要效益，从而以此来实现企业降低运营成本的目的。但是要达到这个目的，我们HR又应该怎么做呢？那就是实行薪酬预算。也许就一般的企业来讲，薪酬体系，尤其工资体系方面可能比较混乱，外部招聘员工工资随意性比较大，内部员工加薪随机性比较大，在这“两大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上呈现出较为混乱的状态，另一方面也在无形之中加大了企业的管理成本。所以，在推行薪酬预算方面，我们就应该从这“两大”进行入手。首先，综合外部市场的薪酬状况，明确各个外招岗位的薪酬区间，并且这个区间应该尽可能地控制在500元以内，杜绝外招岗位工资随意变化的“浪费”；其次，明确任职资格和加薪、晋升标准，哪些人应该晋升，哪些人应该加薪必须要有一条量化的标准出台。如果此项标准不出台，员工的晋升和加薪很有可能就沦为管理者的“权力工具”和“情感工具”，薪酬“浪费”的现象将很难从根本上得到制止。 ??? 当然，控制了这两大方面，还只是解决了一个“浪费”的问题，为薪酬预算的精确性创造了一个前提条件，而要想“让每一分钱都花得有价值”还是要做好薪酬总额预算的问题。从当前业界较为流行的做法来讲，薪酬总额预算主要分为两种：第一种是自上而下式的做法，亦即是公司决策机构和决策人根据当年运营业绩和来年发展需求，确定一个薪酬总额，并根据部门权重将薪酬总额进行划分，然后部门负责人根据部门岗位权重确定每个岗位的薪酬总额，通过这种逐级划分的方式落实薪酬预算的问题。第二种是自下而上的做法，这是做法与第一种做法是相对立。它是先由每个部门根据岗位权重和部门来年的人员编制变化情况，确定部门来年的薪酬总额，然后每个部门的薪酬总额汇总在一起，上交给公司决策机构薪酬一个公司整体的薪酬总额。从效用的角度来讲，这两种方法也是各有优劣，所以，在实施薪酬预算时，建议企业将两种方法都采纳，然后比较二者之间数据差别，从而保障薪酬预算的精确性。但是，不管采用哪种方法，企业务必要关注和考虑多方面的因素，如过往几年企业核心岗位在市场的薪酬变化情况、企业年度工资增长情况、过去几年的市场薪酬变化情况、企业的员工福利变化情况等。总之，企业在进行薪酬预算时，务必要综合多方面因素，对未来的走势尽可能有一个较为清晰的判断，从而使得制定出的薪酬预算既是符合实际情况的，又是具有可操作性的。 ??? 减员增效 ??? 能省的人力成本“能省则省” ??? 裁员也许是很多HR最不愿意采纳的举措，但是从现在的情况来看，很多企业又都采用了这种举措。原因是什么呢？因为裁员是一种非常有效，又是非常直接的降低人力成本的措施。所以，面对非常时期，讨论要不要裁员并不是关键点所在，关键在于我们怎样裁以及裁员对象是谁的问题？毕竟，裁员的目的一方面是降低企业人工成本，另一方面也是期待以此来提高企业的运营效率。而假若是裁员不当，或者裁员对象选择错误，这将会给企业带来巨大的硬伤。 ??? 因此，面对实施裁员这个举措，我们应该把握这两大问题：第一，谁应该裁？这是整个裁员过程中的核心点，而要解决这个核心店，我们就应该依赖三方面依据：第一方面，部门对于企业经营的贡献值。每个部门由于分工不同，他们各自对于企业所承担的贡献值自然有大和小之分，这时候我们的企业HR就应该从部门整体考核的角度入手，清晰每个部门对于企业经营的贡献值，并做出一个排序。第二方面，岗位贡献值。部门有价值大小之分，岗位同样也有价值大小之分，所以在对部门贡献值进行评估之后，我们也应该对岗位贡献值展开一个评估，明确各个岗位的价值大小。但是在评估岗位贡献值时，我们需要注意部门贡献值对应的是企业战略和运营，岗位贡献值则对应的则是部门目标和运营，另外需要关注的评估对象是一个单纯的岗位，而不是岗位目前所在的人。第三方面，员工的任职资格和能力。哪些人是能够胜任岗位要求的，哪些人是不能胜任岗位要求的，在这种紧要的关头，企业的HR必须要有一个清晰的了解。 ??? 如果企业对这三方面的信息都有了一个足够的获取，那么谁应该被裁自然就有了答案。比如说我们可以从经营业绩贡献值这个角度考虑，了解哪个部门是本次裁员应该关注的焦点，该继续存在。针对这样一种情况，企业就应该实施部门整合，一方面将相关部门的功能进行整合，另一方面将相关部门中的人员进行整合。 ??