浪莎集团案例分析(演讲ppt).pptVIP

浅析浙江义乌浪莎集团 浪莎的低成本扩张策略： 上世纪，很多企业还停留在只用血汗赚钱的意识上，认为只有埋头苦干才能赚钱，其他的都不是赚钱之道，而这个时候，浪莎就用其独特的市场眼光意识到，用品牌、资本赚钱可以来的更快。这个就是他的独特之处，在几乎大部分的企业家思维定式的时候，浪莎就走出了一条后来被他人疯狂模仿的道路。 借壳上市： 低成本扩张有很多种，也许提到低成本，很多人就想当然地以为是扩大生产，从而降低成本，以此来进行竞争，但是，这样的做法有很多限制，首先，你要有资本有能力去扩大生产，其次，这样的钱来的也慢。浪莎就是个非常聪明的企业，那时候袜业市场竞争不断加剧，利润日渐稀薄，靠正常的路子走已经没多大出息了，这时，浪莎就通过借一家名为ST长控的上市公司的壳上市，这么一来，浪莎的市场品牌知名度一下子打响，仅仅借壳一年不到，浪莎的市值收益超过15亿，公司的财富剧增。那么这样一来，沿海的那些省份的企业就纷纷找壳借，可惜，那时候市场上的壳已经稀缺了。由此看来，当众多企业只会用大资金炒股票赚些小钱的时候，浪莎却只用了小钱赚到了大钱，这才是真正的低成本战略。 四两拨千斤： 浪莎的低成本战略的首要目的，就是打响品牌，1996年，大部分袜业企业还只是忙着去流通内部结构，流通市场，走大流通的路子，而浪莎却力排众议，找到央视做了第一个这样的浪莎广告，我想，只要那段时间有看电视的人都会对浪莎的广告无比深刻吧，是的，勇于第一个走夜路的人总是特别让人印象深刻，这样的话，浪莎就与袜业第一集团划上了等号，从此一下子跳出血汗竞争的牢笼，成为行业的领头人，步入可持续发展的路子。品牌影响力的快速提升，为浪莎创造了许许多多的甜头。比如2004年宏观调控时，浪莎就靠这个无形资产贷到了银行贷款，这就是无形转有形。就这样，浪莎10几年从没打过价格战，因为它已经成为了袜业行业的玉器，其他企业就仿佛是瓦器，纷纷避开浪莎的锋芒。 其次，当2006年，浪莎从袜业向内装行业进军时，请了专业的咨询机构，对公司的发展战略、品牌战略、市场营销战略进行了一体化规划，并凭借着该机构在内装行业的影响力，举办了全国大规模的招商大会，又一次，浪莎引得无数内装行业大佬尽折腰。 前者，浪莎仅仅是钻着品牌这条路走下去，只投入品牌，结果收获的却是无比的无形资产和贷款，后者，浪莎给该机构的咨询费仅仅数百万，却收获的却不仅仅是上亿元看得见的收益，收获更多的是品牌等无形资产。 这才是真正的四两拨千斤，低成本扩张战略。 I.浪莎的优势（strengt) II.浪莎的劣势(weakness) 品牌优势 2002年2月28日，浪莎商标被国家质检总局授予“中国驰名商标”，2004年8月8日又荣获“中国名牌产品”荣誉称号，并先后顺利通过ISO9000、ISO14000环境标准体系认证，被评为“绿色企业”、“绿色产品”。浪莎集中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品于一身，拥有多个第一称号，是行业唯一具有众多优势的企业。在当地有一定影响力，得到政府等相关部门的扶持，国家、省市领导到义乌视察时，浪莎也常作为一个有代表性的企业而得到各部门领导的关注。 生产优势 浪莎拥有三个厂区，拥有近5000名员工，集聚了全国各高等院校科技研发人才、集聚了纺织专业国内外的高级工程师（法国、意大利、美国等国工程师）。浪莎拥有有快速生产能力，浪莎用10年的时间创造了一艘袜业航空母舰。浪莎拥有国际最优秀研发人才――博士后工作站，国际先进技术――无缝技术、纤维技术等。浪莎拥有强大的开发能力，世界顶级的美国杜邦公司合作、与东华大学成立针织品研究所、与美国道康宁合作开发新产品。 规模优势 浪莎第一个引进世界最先进的数码设备（意大利、罗娜缔、马太克），拥有3000多台国际上最先进的全电脑设备、占地面积1000多亩的工业园、投资8000多万无缝内衣生产设备的基地。 产品方面： 浪莎在内衣行业没有自己的特色，包括材料、款式，都是跟着一些内衣的其他品牌走；其次，浪莎本想进行市场细分，然后产品差异化，但是因为各销售部门片面追求销售额，导致只要好卖的都上，影响了公司的品牌差异化，使品牌混淆，不利于浪莎及其子公司的品牌的市场发展。 人力资源： 浪莎虽然拥有众多研发人才和外国专家，那都在袜品领域，内衣事业部内部缺乏产品主管和匹配的专业人员来保证产品从开发到设计、辅料采购、生产等环节，确保完成时间、控制产品质量。 生产体系： 同样的，浪莎的生产优势在于袜品，对内衣缺乏面料、款式、色彩等开发设计能力，对内衣缺乏快捷的速度来批量生产产品、缺乏对市场准确的判断、库存的控制没有经验。 营销管理体系： 1：营销体系混乱，浪莎的营销中心的营销人员一共不到20个，却要负责十几个事业部的工作，而事业